提高你的学习力（《哈佛商业评论》增刊）

序 潜力成为识人新标准

亿康先达国际人力资源咨询公司（Egon Zehnder）的研究表明：企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。

企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要

管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。

所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。 遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，但最重要的一步就是要选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”

现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。

遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，但最重要的一步就是要选对人

那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？ 研究发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。

如何衡量其潜力呢？

研究发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。

除了正确的动机，有潜力候选人还需具备的四种特质： 好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

洞见：收集并准确理解新信息的能力。 参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。 决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

洞见：收集并准确理解新信息的能力。

参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

具备潜力特质的人才，毫无疑问他们都具有极高的学习能力，他们渴望通过学习新技能和掌握新情况来成长发展。要发展强化学习敏捷力，就需要涉及学习、改变无意识的惯性，你可四步提高学习敏捷力：采取寻求反馈；尝试新的方法或行为；从看似不相关的领域寻找联系；腾出时间进行反思。

具备潜力特质的人才，毫无疑问他们都具有极高的学习能力，他们渴望通过学习新技能和掌握新情况来成长发展。要发展强化学习敏捷力，就需要涉及学习、改变无意识的惯性，你可四步提高学习敏捷力：采取寻求反馈；尝试新的方法或行为；从看似不相关的领域寻找联系；腾出时间进行反思。

你是高潜力人才吗？

组织应以候选人的潜力为重，潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力，它比智力、经验和能力都重要

为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力，而电子公司那位CEO没有。 30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。

原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力，而电子公司那位CEO没有。

潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。

迎接新人才时代

教育背景和考试成绩成了衡量智商的重要方法。

我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性），以能力来评估和任免人才显然已经不够。

同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。

精英人才稀缺

人口结构对人才的影响也不容小觑。高管成长黄金期是35岁到44岁，然而这一年龄段候选人才正在锐减

但到2020年，俄罗斯、加拿大、韩国、中国等国家的退休年龄人口数量会超过当年毕业参加工作的人数。

全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素，都会导致未来10年极大的人才需求缺口

优化聘用流程

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质

高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利，他根本不会改。

如果某人动机总是出于一己之利，他根本不会改。

根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质： 好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。 洞见：收集并准确理解新信息的能力。

好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见：收集并准确理解新信息的能力。参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？像我了解阿尔戈特一样，详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。

而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。 比较恰当的提问方式： · 如果有人顶撞你，你会作何反应？ · 如何让团队中其他成员发表意见？

比较恰当的提问方式

我们绝不会选择那些对我们长期战略和目标没有热情和责任感的人。

横向拓展

最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能

是澳新银行的人力资源高管，他说：“在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”

在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候

我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。

我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。

尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。

将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长

最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。

告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。

因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。

识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。

智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。

因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。 价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。

价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。

领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。

1．战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。2．市场洞见：对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。3．结果导向：具有明确改善关键业务指标的责任心。4．顾客影响力：有服务顾客的热情。5．合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。6．组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。7．团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。8．变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。

掌握“学习力”

艾瑞卡·安德森（Erika Andersen）|文 刘铮筝|译 牛文静|校 万艳|编辑 具备4大特质，你就能开拓学习力。

掌握“学习力”

的说法，“比你的竞争对手学习速度更快,可能是惟一可持续的竞争优势”。 我说的学习，并非指悠闲地坐在沙发上或系统性地在教室里学习，而是指要放弃抗拒“学习新事物，发现成长机会，以及努力督促自己获得不同能力”

我说的学习，并非指悠闲地坐在沙发上或系统性地在教室里学习，而是指要放弃抗拒“学习新事物，发现成长机会，以及努力督促自己获得不同能力”等行为。要做到这些，你必须敢于实践，一次又一次成为一名新手：对于大多数人而言，这令人十分不爽。

等行为。要做到这些，你必须敢于实践，一次又一次成为一名新手：对于大多数人而言，这令人十分不爽。 在过去几十年对多个行业几千名高管的培训和咨询中，我的同事和我遇到了很多成功掌握此类学习能力的人。我们发现他们具有4大鲜明特质：志向、自省能力、好奇心和容错能力。

在过去几十年对多个行业几千名高管的培训和咨询中，我的同事和我遇到了很多成功掌握此类学习能力的人。我们发现他们具有4大鲜明特质：志向、自省能力、好奇心和容错能力。他们真心希望理解和掌握新技能；对自己有十分清晰的认知；不断思考和询问高质量问题；在发展学习曲线过程中，他们允许自己犯错。

他们真心希望理解和掌握新技能；对自己有十分清晰的认知；不断思考和询问高质量问题；在发展学习曲线过程中，他们允许自己犯错。 当然，有些人掌握这些技能要比其他人快，但根据心理学和管理学研究，以及与客户的合作，我们发现了一些较为简单的思维工具，能帮助所有人加强这4大特质，特别是那些常被大家认为很难改变的特质（志向、好奇心和容错能力）。

我们发现了一些较为简单的思维工具，能帮助所有人加强这4大特质，特别是那些常被大家认为很难改变的特质（志向、好奇心和容错能力）。

特质1.志向

你最初的反应很可能是为逃避新事物找借口（花时间太长；我觉得老办法不错；新办法只是昙花一现罢了）。当遇到新学习机会时，我们的第一个路障总是：总想到坏的一面，无形中进一步挫败了志向。

当遇到新学习机会时，我们的第一个路障总是：总想到坏的一面，无形中进一步挫败了志向。 当我们想学习某些东西，要多关注积极面——学会了它能收获什么，构想在未来获得丰硕成果的喜悦心情。

当我们想学习某些东西，要多关注积极面——学会了它能收获什么，构想在未来获得丰硕成果的喜悦心情。这样做能鼓励我们开始行动。研究者发现，把关注重点从挑战转移到收获，能让你立志于从事那些并无吸引力的活动。

这样做能鼓励我们开始行动。研究者发现，把关注重点从挑战转移到收获，能让你立志于从事那些并无吸引力的活动。例如，犹他州心理学家尼克·德特灵（Nicole Detling）鼓励高空杂技师和速滑运动员畅想他们学习某一技巧后得到的收获，这样做让他们更有动力练习该技巧。

几年前我辅导了一位对学习大数据犹豫不决的CMO。虽然他的大多数同侪都正在接受大数据，但他总是对自己说，没时间了解大数据，而且对他的行业而言大数据也不太重要。我最终意识到，他的志向方面出了问题，并鼓励他思考学会数据营销对他的好处。

几年前我辅导了一位对学习大数据犹豫不决的CMO。虽然他的大多数同侪都正在接受大数据，但他总是对自己说，没时间了解大数据，而且对他的行业而言大数据也不太重要。我最终意识到，他的志向方面出了问题，并鼓励他思考学会数据营销对他的好处。他承认，更多了解不同顾客群对他团队的网站广告和店内营销活动的反应，用处颇大。

他承认，更多了解不同顾客群对他团队的网站广告和店内营销活动的反应，用处颇大。 然后我让他想象一下，一年后他获得这些数据后的情况。他神情开始兴奋，说道：“那时我们可以同时在店内和网站上测试不同方法；我们会有很多翔实可靠的信息来分辨哪种广告更适合谁。

然后我让他想象一下，一年后他获得这些数据后的情况。他神情开始兴奋，说道：“那时我们可以同时在店内和网站上测试不同方法；我们会有很多翔实可靠的信息来分辨哪种广告更适合谁。更快淘汰那些效果不佳的广告，节约很多时间和金钱。”当时我几乎能感觉到他越发踌躇满志。数月内他就聘请了一位数据分析专家，每天向她讨教，并参照新的观点和技术，重新构思他的重要营销活动。

更快淘汰那些效果不佳的广告，节约很多时间和金钱。”当时我几乎能感觉到他越发踌躇满志。数月内他就聘请了一位数据分析专家，每天向她讨教，并参照新的观点和技术，重新构思他的重要营销活动。

特质2.自省能力

10多年前，很多领导者就了解到了自省能力这个概念。他们懂得收集反馈并了解别人对自己的想法。但是涉及学习时——自己知道什么，不知道什么，拥有或不具备哪些技能，对自我的评估往往失之千里。

10多年前，很多领导者就了解到了自省能力这个概念。他们懂得收集反馈并了解别人对自己的想法。但是涉及学习时——自己知道什么，不知道什么，拥有或不具备哪些技能，对自我的评估往往失之千里。

他们的“工作水平高于一般”。显然，几乎半数的人都评价有误，很多人甚至特别夸张——这种自欺欺人的心态无疑会成为进步的阻力。只有6%的参与者认为自己在成为优秀教授的路上还有很多学习空间。

我在工作中发现，那些对自己评价更准确的人们思维过程是这样的：他们承认自己的观点经常有偏差或错误，然后尽可能保持客观，因此他们更能虚心听取他人的建议，并拿出实际行动。

我在工作中发现，那些对自己评价更准确的人们思维过程是这样的：他们承认自己的观点经常有偏差或错误，然后尽可能保持客观，因此他们更能虚心听取他人的建议，并拿出实际行动。这样做的技巧是：关注一下你的内心独白：自己对自己如何评价，然后扪心自问，这些内心独白的可靠性。

比如你的老板告诉你，你的团队不够强。你在评估和培养人才方面亟待提高。你的第一反应可能是：什么？我被冤枉了，我的团队很强啊。我们很多人都会对这种评价产生抗拒。

当你自己能够真正平衡地看待这一情况时，你内心的独白才最具效力。内心的独白应扮演“公正目击者”的角色，你才能以开放的心态来看待可以改善的领域以及行动方法。 我认识的一位CEO坚信他自己是一位伟大的管理者和领导者。

当你自己能够真正平衡地看待这一情况时，你内心的独白才最具效力。内心的独白应扮演“公正目击者”的角色，你才能以开放的心态来看待可以改善的领域以及行动方法。

但他只喜欢听认可自己的员工的话，不虚心接受指出他缺点的声音。他的团队成员参与度不够，士气也比较低迷。当他最终开始质疑自己的看法时（团队中所有人都全神贯注而且高产吗？如果答案是否定的，我可否作出改变？），他比以前更清楚地意识到自己需要改进的方面，而且更愿意听取意见。他也意识到，光有战略视野远远不够，还必须把自己的战略思考分享给下属，和他们一起探讨，然后明确优先顺序，并辅以团队和个人的季度目标，定期的进展检查，以及对解决问题等环节的支持。

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特质3.好奇心

儿童具有旺盛的求知欲。正如约翰·麦地那在《头脑规则》一书中写道：“解答问题的需求牢牢印在童年体验中，以至于很多科学家将之与饥饿感、口渴感、性欲等本能驱动相提并论。”好奇心促使我们尝试某件事，直到我们能掌握它、或完全弄懂它为止。

儿童具有旺盛的求知欲

解答问题的需求牢牢印在童年体验中，以至于很多科学家将之与饥饿感、口渴感、性欲等本能驱动相提并论。

好奇心促使我们尝试某件事，直到我们能掌握它、或完全弄懂它为止。优秀的学习者保持着童年的这份好奇心，或在内心独白时重新获得好奇心。他们不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实际行动跟进这些问题。

优秀的学习者保持着童年的这份好奇心，或在内心独白时重新获得好奇心。他们不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实际行动跟进这些问题。例如，心理学研究者卡洛尔·桑索内（Carol Sansone）

发现，通过思考如何采用不同方法让工作更有趣，人们能增强他们对某些工作的兴趣。换言之，他们把内心独白从“这很无聊”改成了“我好奇如果我能这么做，会如何？” 在工作中你也可以运用同样的战略：在考虑真正让你感兴趣的事物时，对你使用的语言多加注意——如何……？

通过思考如何采用不同方法让工作更有趣，人们能增强他们对某些工作的兴趣。换言之，他们把内心独白从“这很无聊”改成了“我好奇如果我能这么做，会如何？”

在工作中你也可以运用同样的战略：在考虑真正让你感兴趣的事物时，对你使用的语言多加注意——如何……？为什么……？我想知道……？当你需要激发好奇心时，不妨这样自问。然后，再进一步用以下方法寻找答案：读一篇文章，咨询一位专家，找一位老师，参加一个组织——任选一种最便捷的方法。

下次有人让你在办公室学些东西，或者如果你感觉到自己要学是因为同事也在学；不妨鼓励自己自问自答几个好奇问题——为什么其他人如此兴奋？这如何让我的工作更轻松？然后寻找答案。你可能只需要找到一个兴奋点，就足以化“无聊”为有趣。

特质4.容错能力

一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的状态。是的，有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；但也有人说，应该将优点发挥到极致。因此下列情形颇为令人恐惧：连续几周或几个月不擅长某事；觉得自己做事又慢又笨拙；不得不问“傻”问题，或“我不明白你说什么”之类的问题；需要手把手一步步、一遍遍的指导……等等。

总之，当我们尝试新事物，并且不太擅长时，会有糟糕的想法：我讨厌这个；我是个笨蛋；我永远也不可能做好这个；这太让人挫败了！我们脑中这些状态占据了大量的学习空间。一个初学者的理想心态应该是对错误宽容而且平衡的：开始我可能做不好，因为我以前从未做过。而且我知道，时间一长我就能掌握它。实际上研究者罗伯特·伍德和阿尔伯特·班杜拉在20世纪80年代发现，在获得新技术的早期阶段，如果人们被鼓励犯错和从错误中学习，就会增进他们的“兴趣、耐性和表现”。

我认识一位美国高级销售经理，最近开始管理公司的亚太区。他在适应海外生活以及与来自其他文化的同事交流时遭遇了困难，但他没有面对自己在新环境中的初学者现实，而是过分依赖自己销售的专业知识。我帮助他意识到了这点，使他能够将内心独白从“这太难受了——我关注自己通晓的就行”，转变为“亚洲文化还有很多丰富内容等着我探索；我学东西很快，因此能够跟上”。他对我说，这样做之后，自己很快就解脱了：承认了自己的新手状态，让他感到自己不那么蠢了，而且心态也更加放松。他开始询问必要的问题，很快变得开放而且兴致勃勃，开始了解新环境。

不断且快速学习新技术知识的能力是在飞速变化世界中取得成功的关键。如果你现在缺乏高效学习者具有的志向、自省能力、好奇心和容错能力，上文中这些简单工具可以助你成功。

四种方法提高你的学习力

按照同样的思维模式和多年不变的行为模式思考和行动的领导者，更容易停滞不前，表现不佳或办错事。

什么是学习敏捷力？

学习敏捷力是指迅速且持续地从经验中学习的能力。能敏捷学习的人善于在经验间寻找联系，能够抛弃过时的观点或方法——换句话说，需要新的解决方案时，他们可以忘掉之前学到的事情。有这种心态的人往往能致力于朝学习目标迈进，乐于接受新经验。他们愿意试验，寻求反馈，系统性反思。

渴望通过学习新技能和掌握新情况来成长发展，是学习敏捷力的基本要素

敏捷的学习者看重学习过程本身，并从中获得价值和满足感，这能增强他们的动力，以及从挑战性的发展经历中学习的能力。

结果，他们不会采取防御性态度，他们愿意冒险，比如犯错误或在公共场合变现的很不专业。开篇的CEO就是非防守型的缩影。我们的谈话发生在IESE商学院10月举行的教练指导协会（Institute ofCoaching）(哈佛医学院附属机构)主办的领导力论坛上。他公开谈论他们的挑战和恐惧，并向四个他才认识的高管教练寻求反馈。不幸的是，许多领导者错过关键的学习机会，因为他们不去质疑自己或抗拒主动走出舒适区。

学习敏捷力还包括愿意对新经验、新人员和新信息保持开放态度。

如何发展学习敏捷力？

要发展强化学习敏捷力，就需要涉及学习、改变无意识的惯性，所以教练的帮助至关重要。Peterson称教练指导为“量身定做的终极学习解决方案”，帮助客户更加理解他们的心智如何工作，并运作的更好。即使你没有教练，采取以下步骤依然可以提高学习敏捷力。

寻求反馈。想一想哪些人与你在特定的任务中互动过，或观察过你的表现。告诉他们你重视他们对你的看法，并向他们询问你可以如何改进。重要的是，你要抑制自我防御的冲动，才能充分利用他们的反馈。感谢他们的意见，然后问问自己能从中学到什么。

为了减少你的防御心理，养成学习者的心态，不妨考虑采用Peterson的格言:”一定有更好的方式，只是我还不知道。”这个格言的力量在于“还不”这个词。心理学家Carol Dweck针对成长心态的研究中发现，如果你持有总有更多东西需要学习的观点，并享受接触陌生领域的过程，你就可以释放思维，化解对失败的恐惧，并促进你成功。

尝试新的方法或行为。为了找出可以尝试的新行为，Peterson建议你思考一下你现在面临的挑战，并问自己诸如”我可以如何改变这个情况的结果？”和”我未来可以采取什么不同的做法？”的问题。你也可以进行思想实验，通过尝试不同的观点挖掘其他的可能性。例如，我的一个客户担心她领导的一个由各国分公司总经理组成的团队，首次在公司外进行团队发展会议。思考过后，她意识到自己过去一直受限于一种观点：为了让自己看起来更值得信赖，她必须比团队里其他人知道的更多，这是不可能的。如果固守这一观点，就会给她增加压力并降低了她的威信。她放弃她必须成为这一领域的专家的想法，而是将自己视为能替团队增加价值的协助者，这种想法能让她设计和主持的会议产生源源不断的创意。该小组曾深受低效合作之苦，现在建立了更好的合作关系。

从看似不相关的领域寻找联系。例如，Peterson已经将他过去在葡萄酒行业学到的方法系统地应用到领导力发展领域。酿酒师品尝、比较不同的酒，和同行专家讨论来获得自身在这方面的专业知识。借用这些方法，Peterson意识到通过指导不同的领导者，比较他们在不同特质上的表现，和其他专家讨论这些领导者的表现，可以拓展他在培养领导者方面的水平。你要是尝试这一方法，就选择一个你擅长但与工作无关的领域，并问自己如何将这一领域的知识应用到你当前面临的挑战中。

腾出时间进行反思。越来越多的研究表明，对工作经验的系统性反思可以显著提高学习能力。要想保持持续进步，就要养成问自己”我从这个经验中学到了什么？”和”与我预期有何不同？”的习惯。践行并鼓励反思的领导者，不仅自己学习更多，还可以刺激其他人对情境的感知能力，更常进行反思，从而为他们团队和组织有更高的学习敏捷力奠定基础。

实行这些策略将会帮你从经验中学到最多。文章开篇的CEO学到了什么？他学到的其中一件事就是：他发现他都是向自己人脉圈里的人寻求意见，而他们的观点大多都雷同，他之后在不同行业的人身上学到很多。他明确表示希望和他们交流学习，并且计划在第二天早上打电话给他们。

学习，带来开放的心态和好奇心

尽管只有少数研究证实了这一点，但是我在和别人的交流过程中发现，那些努力学习并保持好奇心的人总是比其他人更快乐，在社交、工作中也会更有吸引力。

他拥有很强的求知欲——不论是什么话题，他都能与别人进行讨论，哪怕只是简单说几句；而对于熟悉的话题，他往往可以讲得很深入。

教育，让你变得独一无二

人类，是被赋予学习能力、创造能力和智力发展能力的唯一物种。你是否曾经坐在一个安静的地方，一次看完一本小说？你是否曾经因为完成了一项艰巨任务而获得巨大的满足感？你是否曾经与一帮朋友或同事在理解了晦涩难懂的材料后，而创造出新的方案？这些经历都会让人非常振奋。而且，即使教育对健康、收入和社会地位没有影响，仅仅因为它能使每个人变得独一无二，也是完全值得你去投入的。