学习才是你赢得成功的唯一资本（《哈佛商业评论》“微管理”系列）

面对10大挑战——再造学习型组织

即使致力于持续改善的公司也很难一直保持学习状态。研究表明，以下4种深植于文化中的偏见导致这一困局：过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流、过于依赖专家。

这些偏见体现在10种妨碍学习的情况中，包括解决问题时害怕失败、反思不足、相信我们需要遵从规定、一线员工很少参与解决问题。

领导者可运用多种方法克服偏见，包括强调错误是学习的机会、在日程表中添加休息时间、帮助员工发现并利用个人优势、鼓励他们解决自己的问题。

是 什么妨碍了企业打造学习型组织？研究表明：关注成功、过快行动、融入主流和依靠专家这4种偏见是主因。重造学习型组织需要领导者运用多种方法克服偏见，包括强调错误是学习的机会、在日程表中添加休息时间等。 几乎所有领导者都相信，企业要保持竞争力，就必须每天学习和进步。但即使那些因勤学不辍而受到尊敬的公司也很难一直以身作则。 以丰田为例：“持续改善”是公司著名的企业文化支柱之一。丰田在2009年年末因汽车出现严重问题，在全球召回900多万辆车；之后，丰田高管承认，他们因一心追求当上世界最大汽车制造商而丢失了学习热情。

几乎所有领导者都相信，企业要保持竞争力，就必须每天学习和进步。但即使那些因勤学不辍而受到尊敬的公司也很难一直以身作则。

总结了多个领域过去10年的研究，得出这一结论：偏见导致人们过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。我们在本文中讨论这些深植于人类本能的偏见如何妨害到学习，并给出解决这一问题的方法。

挑战1：害怕失败

在某些公司，领导者将对失败的恐惧渗透到制度内，强化了这一本能倾向。他们设计项目时不再为试验提供时间或资金，而且提拔、奖励墨守成规的员工。然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败，组织才能培养创新的能力或甘愿冒险的勇气。 挑战2：思维模式固化。心理学家卡萝尔·德韦克（Carol Dweck）发现人们思维有两种基本模式：固化型和成长型。持固化型思维模式的人相信，智力和能力基本是天生的；你要么有，要么没有。他们无论如何也要表现得很聪明，尽量避免让他们显得很无能。固化型思维模式让人过度看重优秀业绩，导致学习能力受限。 相比之下，持成长型思维模式的人热爱挑战，寻找学习的机会。他们相信，不管你多优秀，总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足，而且乐意冒风险。（见《不同思维模式下的神经状态》）

挑战2：思维模式固化

相比之下，持成长型思维模式的人热爱挑战，寻找学习的机会。他们相信，不管你多优秀，总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足，而且乐意冒风险。

拥有成长型思维模式的人认为智力和才能可以通过努力提升、将错误视为学习和成长的机会。与之相反，拥有固化型思维模式的人相信智力和才能是天生的，无法改变、视错误为能力缺乏的体现。

持成长型思维模式的人大脑活动明显比持固化型思维模式的人多，因为他们在积极地从错误中学习。

[插图] 来源：《小心你的错误：成长型思维模式与错误后适应调整存在关联的神经系统证明》，作者杰森·莫瑟等，《心理科学》2011年10月刊 （返回原文阅读） 挑战3：过于看重过往业绩。领导者在做雇用和升职决策时，经常过度重视业绩，却相对看轻他们学习的潜力。全球猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法，既考虑应聘者过往成就，也考量能力。

过于看重过往业绩

亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉（Karena Strella）及其团队认为，答案在于个人提升的潜能。他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈，发现了构成潜能的4大要素：好奇心、洞察力、积极态度和决心

高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态，而且渴望学习，所以比潜能较低的同辈表现更加优异。

挑战4：归因偏差

实际上，人们只有认识到失败源于自己的行为，才能从错误中有所学习。

他们先从失败中学习，继而做出更好的决定。

领导者可应用以下方法鼓励员工在失败中看到希望、采用成长型思维模式、关注潜能并克服归因偏差。

方法1：为失败去污名化。领导者必须反复强调失败是学习的机会，不必为此感到难堪或担心受到惩罚。

方法2：支持并教导成长型思维模式。领导者需要改变自己对员工能否持续进步这一问题的看法。彼得·赫斯林（Peter Heslin）及同事所做研究发现，拥有成长型思维模式的管理者在员工身上看到进步，而持固化型思维模式的管理者则看不到，因为他们还囿于对员工的最初印象。

人们在学习成长型思维模式时能更清楚地发现自我提升机会，更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。所以你要告诉员工，如果他们能努力上进，就可以增长才干

方法3：雇用和提拔员工时要考虑到他们的潜能。

商界同样憎恶无所行动。我们在高级管理培训课上调查了一些学员，发现这些管理者执行任务时比计划任务时更有成就感。时间紧迫情况下，他们认为，制定计划就是在浪费时间。偏好行动妨害到学习和进步，原因有二：

挑战1：疲惫。疲惫的员工往往由于太劳累而无法学习新知识或应用所学

挑战2：缺少反思。总处在工作状态让员工没有时间反思他们工作的可取和不足之处。

方法1：在日程表中添加休息时间。

员工必须自己决定何时停止工作，补充精力。基本所有在这些岗位上工作的人都认为，饮水机旁的闲聊有助于学习和意见交流。

但很多人都不能言行一致。最近史泰博（Staples）所做调查阐明了这一观点。史泰博请200多名美国和加拿大员工讲述他们的工作习惯，超过1/4员工称，除了午餐时间，没有在其他时间休息。其中大部分人认为负疚感是主要原因。然而90%的受调查老板表示，他们鼓励员工休息，86%的员工也同意，短暂的歇息能提高工作效率。 领导者应鼓励员工休息、休假并以身作则。研究表明，走出办公室或散步，才能得到最好休息。别在桌前吃午餐；出门，特别是去公园溜达。你会因此心情愉快，而且有精力完成更多事、学到更多知识。 方法2：规划仅用来思考的时间。你会在日程表上规划出准备某个方案或演讲的时间，同样，你每天也应留出一部分时间计划你的日程（在早晨），或反思当天是怎样度过的（在晚上）,20到30分钟都好。如果时间不充裕，在通勤路上思考也可以。我们和茱莉亚·李（Julia Lee）及乔恩·雅基摩维兹（Jon Jachimowicz）针对英国通勤者的研究表明，相较对照组，那些在路上收到短信提醒，计划当天日程的实验参与者更幸福、疲惫感较少，而且效率高。

研究表明，走出办公室或散步，才能得到最好休息。别在桌前吃午餐；出门，特别是去公园溜达。你会因此心情愉快，而且有精力完成更多事、学到更多知识。

方法2：规划仅用来思考的时间。

方法3：鼓励事后反思。我们通过反思能更好地理解自己要做出的行动，并预测该行动能否让我们保持高效。“不要为逃避思考而让自己忙起来。”某位睿智的导师告诉本文作者之一。 一些组织在寻找将反思融入日常活动的方法。一个极其实用的方法是把反思当作了解成功和失败诱因的事后分析工具。

不管你是和一个团队共同反思还是独自思考，记住以下四件事。首先，你的目的是学习。这意味着对自己诚实，而在团队中，外来的专家能帮队员实现这一点。第二，尽量全面、正确地看待已经发生的事。这需要你进行多维度思考（因为我们的观点都可能是片面且不公正的）并使用数据。第三，找到事情如此发展的根本原因。最后，考虑如何改善工作。除了思考既有流程显而易见的改善方法外，你要花时间想象你可能采取的另一种截然不同的方案。

偏好主流

我们加入某个组织时，自然而然地会想融入主流

违反规范的行为，比如在商务会议上衣着休闲，或用自己的幻灯片模版，而非公司的模版，能提高人们对“违规者”能力和地位的预期值。

挑战2：员工不能发挥优势。如果员工以为组织对某些行为有规定并照章办事，他们就不太可能做回自己并发挥优势。盖洛普（Gallup）在全球范围内对上千人进行调查，发现如果受访者回答“在工作中，你有机会每天做自己最擅长的事吗”这个问题时，答案是肯定的，那么他们非常有可能极敬业且业绩很高。当人们能够轻松脱离人群就能发挥各自优势，比如好奇心强、热爱学习或有毅力，就能发现改善的机会并提出利用机会的方法。但人们往往害怕破坏规矩。

方法1：鼓励员工培养优势。为激励并支持员工，有些公司允许员工有一定时间做他们自己选择的工作。

为达到这一目的，管理者不能仅仅在年度绩效考核中谈到员工的长处，应帮他们不断发现强项并完善。一个有效方法是给员工正面反馈，让他们“受宠若惊”。当某位员工的朋友、家人、导师和同事都知道他的先进事迹时，该方法尤其有效。我们的研究表明，这些事迹激发正面情绪，让我们意识到自己对他人的影响并更愿意发挥自身优势，而非随大流。

我们发现，在新员工入职或培训过程中给予激励，有助于他们和组织建立起更亲近的联系，而非仅仅是金钱交易关系。此外，过度劳累的情况也会缓解，一年后人员离职率降低，业绩也会提升。我们早前在印度某呼叫中心所做工作得出类似结果：如果公司在员工入职过程中关注个人及其优势，离职率会显著降低，同时客户满意度提高。 管理者为了解所在组织是否帮助员工发现并利

方法2：提高警惕性和员工积极性。如果人们看不到问题，你不能指望他们提出问题。

方法3：塑造良好行为模式。

挑战1：对专业知识的看法过于狭隘。组织通过一些指标，比如头衔、学历和资历过于狭隘地定义“专家”。但经验是多维度的，不同类型的经验，比如在一线和客户或某些同事共同度过的时间，都有助于具体理解并解决某个问题。

方法1：鼓励员工自己解决影响到他们的问题。确保你所在组织坚持的原则是，员工遇到问题时必须即时、就地解决。

懂得忘却，才是学习的最高境界

忘却并非简单的忘记，而是选择另一种心智模式或范式的能力。当我们学习的时候，我们是在向已经熟知的事物增添新技能或知识。当我们忘却的时候，我们则是走出已有的心智模式，以便选择另一种不同的心智模式。

举个例子，去年夏天我租了一辆车，环游英国。我此前从来没有驾过这款车，因此我得学习各个控制器的布局。我还得学习左边驾驶。这一切还算容易，忘却右边驾驶才是困难的事。我必须不断提醒自己“靠左”。这就是为什么伦敦的人行横道上都会刷上“look right”字样，提醒路人向右看。想要忘却那些不再服务我们的思维习惯，其实一点也不容易。

同样的事情也发生在商业领域里。我们过去在学校里学到了许多范式，并依靠这些范式建立起自己的职业生涯，但这些范式当中有许多不是不完整，就是毫无效用。   迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型是一整代人学习制定策略时的必修课。在这个模型中，企业能通过削减成本、抬高价格、锁定顾客、排挤竞争对手与潜在竞争者，来取得竞争优势。波特认为，“策略的本质就是：你必须限制自己想要实现的事情”。   但是，在如今的互联网经济中，策略、价值创造与竞争优势，已经从渐进性质变成了指数性质。谷歌、优步、Airbnb、Facebook等公司在关注如何移除限制，而不是如何设定限制。

忘却过程一共有三个部分：

首先，你必须承认旧的心智模式不仅不再有意义，而且不再有效。这是一个不小的挑战，因为我们通常无法意识到自己的心智模式，就像鱼在水中不知水一样。另外，我们也许会害怕承认现有的模式逐渐过时。我们之所以能够建立名誉和事业，全因掌握了这些旧的模式。放弃这些旧模式，似乎像是要一切重头来过，从而失去已有的地位、权力或自我意识。

第二，你需要发现或创造一个能够更好地实现目标的模式。起初，你很可能会从旧模式的角度看待新模式。许多公司无法有效地使用社交媒体，因为他们仍然把社交媒体当作是分发信息的渠道。他们在思想上还没有从一对多转向多对多的模式。与其把社交媒体当作一个渠道，不如把它当作一种环境。

第三，你需要培养新的思维习惯。这个过程和创造一个新的行为习惯（如饮食习惯、高尔夫挥杆动作）没两样。你会倾向回到旧的思维模式，从而回到旧的行为方式。一个非常有用的办法，就是创造一些触发物，让你意识到自己正在使用哪一种模式。比如，当你在谈论你的顾客时，要是把他们称作“消费者”，你就要留意了：你是在使用事务性思维模式。要找出一个能够反映这份关系更具协作性质的词语。语言上的转变，有助于巩固思维上的转变。

好消息是，随着你的大脑不断适应，只要不断练习忘却，你就会更容易、更快捷地转变。（这个过程叫做“神经可塑性”。）德斯坦·桑德林（Destin Sandlin）曾利用他的“左右颠倒的脚车”进行一项实验，在实验中便可看到该过程的转变。视频中，前一刻他还不能骑脚车，下一刻就突然开窍了。

所以，当你开始忘却的时候，请对自己抱有耐心：这不是一个线性的过程。爱因斯坦曾经说过：“解决问题时，不能用创造问题时的思维。”在这个变革的时代，我们需要意识到自身的思维模式，而且要让思维模式更灵活。有些时候，入门门槛、线性宣传活动、等级控制三种渐进模式依然正确，但是我们必须要忘却它们，并且以网络效应、品牌轨道和分布式网络这样的指数模式取代它们。   而这一切，应先从忘却我们对于学习的认知开始

有意义的学习，都要先回答三个问题

当你正在考虑下一步的学习计划时，有三个问题要问自己： 1．公司或行业中，公认的标准是什么？

2．你想培养哪种特定的技能？

3．怎样才能学得最好？

同样重要的是要了解你如何才能学得最好，这因人而异。例如，你可能非常善于自我激励，在这种情况下，与教授或其他学生互动有限或没有互动的在线课程可能是完美的

真正高效的学习，其实是自言自语

罗斯是学习型研究者，他很熟悉一种十分有效却常被人低估的学习策略——自我解释。这个方法围绕着询问自己一些解释性的问题，比如“这是什么意思？它为什么重要？”大声问出这些问题很管用。一项研究表明，进行自我解释的人比那些不这么做的人，学到的东西多出近三倍。

一项研究表明，进行自我解释的人比那些不这么做的人，学到的东西多出近三倍。   为了超过他的年轻同学们，罗斯问了自己很多问题。他在阅读老师布置的文章时，不断地向自己提问。每读完一句话，一个段落，他都会问自己：“我刚刚读了什么？它们之间是怎么互相衔接的？我之前有过这种想法吗？”   课程结束之际，罗斯发现，尽管他在计算机方面相对缺乏经验和陌生，但他可以回答出很多其他学生答不出的问题，并且理解其他学生不懂的编程方式。他告诉我：“有时候我的优势在于我关注的是更大的图景。” 在现代经济中，没有什么技能比学习能力更为重要。

为了超过他的年轻同学们，罗斯问了自己很多问题。他在阅读老师布置的文章时，不断地向自己提问。每读完一句话，一个段落，他都会问自己：“我刚刚读了什么？它们之间是怎么互相衔接的？我之前有过这种想法吗？”

课程结束之际，罗斯发现，尽管他在计算机方面相对缺乏经验和陌生，但他可以回答出很多其他学生答不出的问题，并且理解其他学生不懂的编程方式。他告诉我：“有时候我的优势在于我关注的是更大的图景。”

以下是如何在自我学习中运用自我解释：   1．跟自己对话

自言自语听起来不太好，常常会被当成有心理疾病的症状。在公众面前这么做一点也不酷。但是跟自己对话对于自我解释很重要，并且通常对于学习有帮助。

另一方面，和自己对话也能帮助我们思我所思。当我们沉浸在跟自己的对话中，我们通常会问自己这样的问题：“我怎么知道我知道什么？我有什么困惑？我真的知道吗？”不管我们是在听播客的时候按下暂停键，还是在阅读一本手册的时候停下来思考一会儿，通过思我所思，我们都更有效地提升了自己的技能。

2．问问为什么 自我解释让人有表达好奇心的冲动，否则这种好奇心可能一直不会被发现。 我们会问自己，“为什么？“如果我们对一个话题真的了解，回答这种问题并不难。比如关于你长大的那个小镇，如果我问你一个问题，你很快就能回答出来。只有在我们不了解的时候，“为什么”这种问题才更难回答。这也是一种学习某一领域专业知识的方法。

3．总结 总结是一种进行自我解释的简单方法，因为用我们自己的语言去表达一个想法能够促进学习。

或许在你的生活中有这样的经历。比如：回想一下，当你在杂志上读到一篇文章，然后向朋友详细说明文章的论点。这就是一种总结的形式。这么做了之后，你就更有可能从文章中学习并且获取信息。

你可以在自己的生活中这么做。下一次当某个人——你的老板、配偶或者朋友——给你发出一套复杂的指令，花时间口头重复这些指令。这样把所有东西复述一遍后，意味着你开始总结知识，就会更容易记住这个信息。

4．建立联系

自我解释的一个好处就是它帮助人们发现新的联系。发现联系能帮助我们提升记忆力。当我们向自己解释一个想法时，我们应该尝试寻找联系。像记忆法这种工具之所以会起作用，这就是原因之一。我们更容易记住彩虹的颜色，因为我们在颜色名称的首字母与首字母缩写词ROYGBIV之间建立了联系。   当我们发现某个专业领域的联系时，我们能够获得更丰富的理解。这有助于解释罗斯通过自我解释能够取得如此成功的原因。在学习计算机编程时，他通过不同的词汇或概念，尝试向自己解释各种想法。罗斯告诉我：“你正在做的很多自我解释就是在尝试建立连接。你对自己说，哦，我明白了，这样做之所以有效果，是因为这个引出那个，而那个又引出另外一个。”

哈佛商业评论 增刊：学习才是你赢得成功的唯一资本

学习才是你赢得成功的唯一资本