复盘

测一测，你对复盘了解多少？

· 复盘就是“把做过的事情，再从头过一遍

推荐序一 向未来敞开自己

喜欢探究本质的朋友，可以从第一部分读起。当然，也可以读完第二、三部分之后，再回到第一部分。复盘的本质很简单，“就是对‘预期—结果’的比较”。但正如书里引用的达·芬奇名言，简单是终极的复杂。尤其是通读全书并对照自身经历深入反思之后，相信每个人都有对复盘本质的独特体悟。

复盘的本质很简单，“就是对‘预期—结果’的比较”。

复盘是面向未来的。它不仅是指总结过往、沉淀经验以更好地应对未来，更是打开自己以更好地拥抱未来。面向未来最有效的方式，恰恰在于诚实、有效地复盘过去。

作为人，我们无法摆脱自己。我们有避免不了的喜好和视角，而且总想证明自己是正确的。爱“事实”的习惯并不值得炫耀，因为我们会很自然地收集那些符合自己既定结论的“事实”。沈磊兄在书中说得很形象：通常我们认为这是在“实事求是”，其实不过是在“自欺欺人”。

不如爽快地承认自己是主观的，然后直面现实：我们对世界的认知、对未来的判断，总是受制于过往的经验和价值观，因而是极其有限的。未来很容易沦为过去的延长线。

书中将“梳理过程”置于“回顾目标”之前作为复盘的第一步，真正是从实战经验而来，让我读时忍不住击节赞叹。“我们首先应尽可能地呈现实情和真相，而不是在真相还未搞清楚的情况下，就立刻陷入想象的世界，做出各种假设和推理。”

我们还应该善用别人眼中的事实。

非常赞同沈磊兄在书里对“盲人摸象”的新解释：它并不是提醒我们要避免犯盲人那样的错误，而是揭示了一个惨淡的现实——实际上，我们跟盲人没有任何区别。

我们还应该善用别人眼中的事实。

实际上，我们跟盲人没有任何区别。即使在最熟悉、最有经验的领域，我们的所见所知依然是非常有限的。我们不可能了解事情的全部。

那些不同观点，甚至反对意见，不一定是我们的对立面（而我们总是瞬间生成这样的评判），而极有可能是揭示了复杂事物的其他侧面。

察觉和减少一些对别人的主观评判，是打开自我时最重要的事情，这在有效的复盘当中可能会自然发生。

善用过往的经验，才能真正地跃向未来。通过有效的复盘，可以“刷新认知，打通主观设想与客观世界的链路，并通过新认知铺设一座通往未来的桥梁”。

通过有效的复盘，可以“刷新认知，打通主观设想与客观世界的链路，并通过新认知铺设一座通往未来的桥梁”。

人们对未来的焦虑，表面看是VUCA带来的，实际上源于对确定性的本能渴望。我们无法抓住一个确定的未来，唯有拥抱不确定的现实，带着健康的、建设性的焦虑，向未来敞开自己。

我们常常没有勇气和能力善用真正的自由，只因为我们无法免除自己的傲慢、贪求、期待与恐惧。

推荐序二 我们真的就做得这么好了吗

我们真的就做得这么好了吗？为什么不把公司没做好的一些事拿出来好好复盘一下？为什么有的事说好了就是做不到？

推荐序三 时趣在复盘中持续进化

我们在实操应用中发现，复盘对于提高团队的执行力和自我学习能力非常有效

切割、分拆、裁员的过程持续了半年多，这期间，高管团队抽时间开了多次痛苦的复盘会，最终我们达成了3点关键共识。

第一，在企业发展中，高管团队需要随时关注大环境变化，提前准备预案和及时调整；

这期间，高管团队抽时间开了多次痛苦的复盘会，最终我们达成了3点关键共识

现金流是企业的生命线

摔了一大跤，爬起来的时候手里好歹也得捡块石头，复盘就是让你不白摔跤的方法。

突然一个同事提出来：“客户流失率居高不下，我们是不是应该去和客户一起复盘，才能搞清楚这里面的原因？”

其次，客户担心和新选择的服务团队在项目合作中会出现各种状况，为了规避风险，客户倾向于选择规模更大、更有“历史”

前言 复盘，赢得复杂游戏的简单智慧

如果不能对输赢结果进行全面、客观的分析，就很难搞清楚胜负的根本原因。

柳先生在复盘中特别强调区分客观原因和主观原因，成功的时候别忘了分析客观原因，失败的时候要重点关注主观原因，这样才能发现其中起到关键作用的因素，千万不能想当然地简单归因，尤其忌讳自己骗自己

若要加速一个人的成长，可以采用的一种方法是反馈分析法。”就是当你要做一个重要的决定或者采取一项重大的行动时，最好给自己设定一个目标，明确自己想要达到的效果。几个月之后，你可以将自己设定的目标与实际结果进行比较，看看哪些实现了、哪些没有，然后分析是什么原因造成了这样的结果。反馈分析法其实就是复盘

德鲁克发现自己浪费了太多时间在不值得的地方

即便像德鲁克这样的管理大师，对时间分配和利用的记忆和印象也是模糊的。现实的困境在于，我们常常连事实都搞不清楚，更不要说分析清楚事实之间的因果关系了。事实的模糊性正是因果关系模糊性的决定性因素之一

直面客观事实是我们做出正确判断的基础，也是应用复盘方法的前提条件

这次惨败促使达利欧开始思考一个问题：我怎么就知道自己是对的呢？于是，他开始广泛研究历史，想通过洞悉历史去了解未来可能存在的模式，并且把研究成果输入计算机模型，通过算法独立地得出结论

复盘将“迭代”“反省”“总结”“反馈”等关键词集于一身，并融为一个完整的进阶方法，是能让我们赢得复杂游戏的简单智慧

知道只是开始，做到才有价值。输入只是初阶学习，输出才是高阶学习。知识并不是力量，应用知识才是力量。

输入只是初阶学习，输出才是高阶学习。知识并不是力量，应用知识才是力量。

德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”虽然他说的是管理，但这句话也适用于所有需要通过实践来创造成果的领域。

复盘就是立足于实践，以成果来检验认知，从自身经历中反思感悟的一种学习方式

主要原因体现在三种学习机制上，即向行动学习、向自己学习、向过去学习。

向行动学习意味着，我们要承认自己的认知存在欠缺，但这不能成为拒绝行动的理由，没有行动就没有学习，行动的优先级要高于学习，这是一个“习而时学之”的探索过程。

实际上，只有那些我们即使知道了也学不会、做不到的东西才是别人成功的真正诀窍。因此，我们注定只能走自己的路，在成败得失中向自己学习，总结出适合自己的经验教训。自学为体，他学为用，让自己与成功有约。

向自己学习意味着，要像在乎别人的经验一样在乎自己的经验，知己者明，胜己者强，在不断解决自己的问题的过程中自成一体，这才是学习的王道。

但我们只能基于已经发生的事情来推测未来将会发生什么。我们至少要清楚过去究竟是怎么回事，今后可能会出现怎样的变化，这样才能勾画出未来的诸多可能性。

美国国防部高级研究计划局曾举办过“超级预测者”比赛。研究者发现，那些对未来能做出较为准确预测的“超级预测者”都是“超级学习者”，他们的学习方法就是经历“尝试—失败—分析—调整—再尝试”的往复循环。他们都具备“吾日三省吾身”的思维方式，对于做出的预测，都善于自我反省和自我批评，吸收各种反馈意见，当事情出现变化时，能够适时改变自己的想法。

的往复循环。他们都具备“吾日三省吾身”的思维方式，对于做出的预测，都善于自我反省和自我批评，吸收各种反馈意见，当事情出现变化时，能够适时改变自己的想法。

因此，向过去学习意味着，将对过去的研究当作应对未来的练习，不追求从过去的经历中提炼出放之四海而皆准的金科玉律，而是力求形成一套行之有效的思考、分析、判断和调整的方法体系，锻造自身面向未来的能力，以确定的方法论来迎接不确定的挑战。

01 重新定义复盘

复盘是联想认为的最重要的一件事。当一件事情做完以后，无论做成功了还是没做成功，尤其是没做成功的，坐下来针对当时的这个事情，回想我们预先是怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这些理一遍。理一遍以后，下次再做时，自然就能吸取这次的经验教训了。

投资人需要诚实面对自我，以客观的心态去对待自己、对待价格的波动、对待市场的反馈；也需要依靠团队的力量，从不同的角度提出各自的看法，共同研究，反复讨论甚至争论，破除个人的成见，以认识行业发展和企业竞争的规律。

除此之外，两人都提到了一种用来平衡自信和谦逊的方法。

张磊说：“我再补充一点，就是复盘的重要性。我们经常会带着团队回头看当初的判断是怎么做的，去回想在这个过程中，我们到底犯了哪些错误。虽然过程很痛苦，但大家都能有所提升。”

我们经常会带着团队回头看当初的判断是怎么做的，去回想在这个过程中，我们到底犯了哪些错误。虽然过程很痛苦，但大家都能有所提升。

复盘是一个围棋术语，本意是指每次棋局结束后，双方棋手将刚才的对局再原样走一遍，边还原边交流。这样可以有效地呈现双方的攻守思路，以评估对局中关键着法的优劣与得失，达到提升棋力的目的。

水平低的年轻棋手要想快速提高，最好就是有条件向高手讨教，通过实践来学习。

借鉴围棋复盘的本意，他认为“把做过的事情，再从头过一遍”的复盘思想对个人和企业的发展非常重要。

柳传志先生曾说：“复盘是联想认为的最重要的一件事。当一件事情做完以后，无论做成功了还是没做成功，尤其是没做成功的，坐下来针对当时的这个事情，回想我们预先是怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这些理一遍。

借鉴围棋复盘的本意，他认为“把做过的事情，再从头过一遍”的复盘思想对个人和企业的发展非常重要。

柳传志先生曾说：“复盘是联想认为的最重要的一件事。当一件事情做完以后，无论做成功了还是没做成功，尤其是没做成功的，坐下来针对当时的这个事情，回想我们预先是怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这些理一遍。理一遍以后，下次再做时，自然就能吸取这次的经验教训了。”

有勇气研究失败，才有可能获得成功

复盘是“把做过的事情，再从头过一遍”，从字面意思来理解，其研究对象是“过去”。于是，有人会觉得，复盘主要用来总结和积淀经验，也因此得出结论：复盘并不能面向未来。

“干中学”与后两种学习方法最大的区别在于，“学习媒介”不同。后两种方法主要靠文字和语言来传递信息，而“干中学”则没那么便捷，关键要靠自己在实战中摸爬滚打地历练。

那么，“干中学”是怎么发生的呢？显然，并不是干得多就会学得多。工作只是经历，并不一定就能形成认知，资历老并不等同于认知强。

联想控股前总裁朱立南曾说过：“我对学习能力的定义是广义的学习能力。听他人回顾过去的案例就可以看出，这个人是不是擅长学习，是不是擅长快速地掌握知识，同时能够在实践中应用、总结，提升到一个新的层面，总结出规律性的东西。我讲的广义的学习能力包括高度的自我认知，甚至包括自我否定和自我改变。”

干中学”的“学”尤为注重复盘。“把做过的事情，再从头过一遍”实际上构成了一条“输出学习链”，即不断通过行动实战以及成果检验来刷新自我认知，从而让复盘成为推动我们实现目标、获得成功的重要力量。

这个链条发端于“学以致用”。也就是说，若想让我们头脑中积累的信息、知识、理念和方法产生实际价值，就一定要对它们加以应用。学习当然需要持续不断地往我们头脑中“输入”，但真正高效的学习往往发生在“输出”的时候。比如，上课是“输入”，考试是“输出”，考完试才知道自己究竟学得怎么样，哪些学会了，哪些还需要强化再学习。再比如，学习写出一篇好文章的诸多方法，这是“输入”，但只有自己写出文章，完成“输出”，我们才会知道关于写作，自己真正学到了什么，哪些方法得到了有意识的应用，应用得如何。

一旦有了“输出”，我们就会发现“知道”和“做到”之间可能存在的差距。这就是现实结果给我们的反馈，而对反馈的反思则有利于发现自己哪些方面做得好、哪些方面还有待提高。此外，通过对现象的分析，我们能发现导致偏差的根本原因，这样就能提升认知，在此基础上迭代优化，比如强化某一方面的学习和练习，然后再形成新的“输出”。如此反复，不断学习，我们才能真正提高自身的能力。

复盘就是“把做过的事情，再从头过一遍”。

我们如何理解复盘就决定了我们如何应用复盘。

我们有必要对复盘的定义做出详细的解释，并从应用复盘的角度来看看应该注意哪些关键点。只有对复盘的定义理解到位了，才能更好地掌握这一方法。

“把做过的事情”这上半句话包含了三个关键点。

复盘针对的恰恰是“做过的事情”，这意味着我们不会主动或理所当然地去做复盘，而是需要一定的动力才会这么做。只有意识到复盘对自身成长的重要价值，我们才有可能获得内在动力。而组织机构对复盘有着明确的要求，这就属于外在动力。

“做过的事情”一定是已经真实发生过的事情。复盘首先要分析的是“客观事实”，而不是探讨“假设的可能性”，重点是还原实际发生了什么，以及探寻是如何发生的。因此，在应用复盘时，我们首先应尽可能地呈现事情发生的真相，而不是在真相还未搞清楚的情况下，就立刻陷入想象的世界，做出各种假设和推理。这就违背了复盘的本意，或者将“复盘会”开成“务虚会”。复盘关注事实，事实胜于雄辩。

复盘研究的是自己的亲身经历。研究别人经历的事情属于案例研究，不能被视为复盘

相对于局外的观察者，亲历者对事情的来龙去脉和过程细节更加了解，更为关键的一点是，他们清楚地知道自己决策背后的真实想法

“再从头过一遍”，这后半句话中也包含了三个值得注意的关键点。

第一，“头”是一个时间概念，这意味着在做复盘时，需要顺着时间轴捋，看看事情是从什么时候开始的。与此同时，“头”也是复盘的逻辑起点，是指当初的想法，也就是“预先的计划是什么”。在联想，“头”特指“目的”或“初衷”，凡事先要问问目的：当初为什么要做这件事情？想实现的效果是什么？

由于目的不同，人们对于比赛结果的看法也就各不相同，复盘的关注点与结论也就不一样

第二，“再”意味着重复。这听上去不免单调乏味，肯定不如新事物那般吸引我们。一方面，这也提醒我们：复盘毕竟需要耗费额外的时间，这需要动力，我们需要做好心理和时间上的双重准备。另一方面，这也告诉我们：“再”来一遍的目的是学习和提高。当我们沉浸在做事情的过程中时，目的是要把事情做成。至于在此过程中究竟学到了什么，并不是我们此时关注的焦点。因此，所谓“干中学”的“学”其实体现在“再”这个环节，也就是将实践中所积累的认识和体会进行系统化的梳理、反思和归整。离开了这个“再”，实践很难出真知。

第三，“过”就是梳理、还原的意思。在做复盘时，需要按照时间顺序依次还原事情发生的过程，也需要从目的开始梳理事情内在的逻辑关系。只有真实地还原当初的预期、拟定的思路、实际的做法以及实际结果，才能真正了解事情发生的前因后果，尤其要关注在过程中为了应对变化而做出的那些调整。细节存在于过程，而过程决定了结果。当然，如果觉得有必要，你还可以在实际复盘时反复过上好几遍。

虽然复盘的定义看似简单，但当我们探究字面意思之后就会发现，其中包含了6个值得注意的关键点：1.复盘以学习为目的，最终指向提升认知；2.复盘强调以事实为基础，研究真实的问题；3.复盘需要梳理、还原事情发生的过程，不能只看结果；4.复盘的逻辑起点是目的，也就是当初为什么做这件事情；5.复盘必须有亲历者的参与，非亲历者的角色是提问者和建议者；6.复盘是一件耗时费力的事情，通常不会自然而然地发生，而需要内外动力的助推。

· 复盘用一句话概括就是：“把做过的事情，再从头过一遍。”我们要抓住其中的6个关键点，只有对复盘的定义有正确的认识，才能在实践中用对、用好。

02 来自联想的复盘模型

德鲁克在文章中写道：“一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处。从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情。”

若想发现自己的长处，唯一的途径就是反馈分析法。每当做出重要决定或采取重要行动时，可以事先记录下自己对结果的预期。9～12个月之后，再将实际结果与自己的预期进行比较。我本人使用这种方法已经有15～20年了，而每次使用都有意外的收获

这就是复盘的第一重作用——反馈，即将客观的结果与当初的预期进行比较，不沉溺于自圆其说的主观臆想，正视结果，直面现实，有理想但不理想化。

高手通常都经历了一万小时的“刻意练习”。刻意练习的表面意思似乎是，练习的时候要心无旁骛、全神贯注。不过，这仅仅是一个基础条件，更重要的是另外两个条件：第一，将复杂的技术分解为可反复练习的小模块，“一口吃成个大胖子”的概率极低；第二，练习时要能随时知晓动作产生的效果，尤其是当情形与预期不相符时做出的调整动作。在某种程度上，刻意练习是以消灭错误为主的一个持续改善的过程。

反馈分析法能告诉我们“预期”与“结果”之间的差异，但若只是勇于承认，却不付诸行动，那也无济于事。这就引出了复盘的第二重作用——反思，即对反馈结果进行思考。

反思之所以重要就在于，我们需要从自身的经历中提炼出适用于自己的感悟。正如学者吴伯凡所说：“事业和人生的成功在很大程度上取决于你反思的速度和次数。”

那么，需要反思什么呢？从反思中我们又希望收获什么呢？这就引出了复盘的第三重作用——反本，即返其所自出，复归本源或根本。反思追求的是对事情的通透认识，触及本质。换句话说，我们都希望通过反思找到导致结果的根本原因。

找到根本原因之后，就需要进行治标又治本的改进，这就是复盘的第四重作用——反应，即事发之后的回应，也就是下一步采取的应对行动。通过反思得到的认识只停留在头脑中或纸面上是不够的，需要实施相应的举措，无论是亡羊补牢式的下不为例，还是行进途中的持续改进，只有将思考落到行动上，作用于内在自我和外在世界，我们才有可能取得预期的成效。

为什么说“可能”呢？因为事情的因果关系相当复杂，我们经常以为自己摸清了规律，抓住了本质，但事实上并没有。俗话说“人类一思考，上帝就发笑”，这就是在提醒我们，在认识事物的本质一事上，我们需要保持足够的敬畏之心。之所以在反思之后一定要采取行动，就是因为我们得出的结论有可能只是新的假设，而非确凿无疑的真理。只有通过行动及其产生的实际效果，我们才能证实或证伪新的假设。

在深入了解了复盘的“五反”作用机制后，为了更好地指导实践，我们可以将复盘机制浓缩为一个简明的实操模型（见图2-2）。

从图2-2中可以看出，这个模型由三个部分构成：1.当初是怎么定的，也就是“预期”；2.现在做得怎么样，也就是“结果”；3.将“预期”和“结果”放在一起评估、比较，如果存在差异，那么就分析其中的原因，探讨可能的解决方案，选择合适的方案并拟定行动计划。

提炼核心要点则有助于我们时刻把握住复盘的本质，任由其变化万千，但万变不离其宗。因此，当我们在复盘时遇到了困难，不知道该怎么往下做时，可以回到这个模型上来，找到自己当下所处的位置，整理思路，然后继续往前推进。

对于复盘的本质，我们还可以从“想到—做到—得到”这三者之间的关系出发来理解。

当我们接到一项工作时，在没实际动手之前，通常会先想一想，比如为什么做、怎么做、做成什么样，以及预测将会遇到哪些问题、如何来解决等，这些都属于“想到”。然后，我们就可以按照初步的想法来开展工作，这就是“做到”。做完之后，我们会审视最后的结果：究竟“得到”了什么，是否实现了当初的预期呢？如果实现了，那么通过分析，我们可以知道自己做对了哪些事情及其原因；如果最终的结果与当初的设想有差距，那么通过分析，我们可以找到其中的根本原因，发现具体在哪些方面还有待提升，并讨论和提出新的优化方案，以取得更好的效果。

我们都希望想到的都能做到，做到的都能得到。实际上，“想到但做不到”“做到但得不到”，甚至“想都不想就直接开干”的情况比比皆是。因此，在做的过程中以及做完事情以后，一旦发现“三到”的链条断了，就应该及时停下来复盘。

在联想，复盘的作用被精练为一句话——不断提升“瞄着打”的能力。所谓“瞄着打”就是将做事比作射击。这就意味着，前面得立个靶子，这就是“想到”；看清、瞄准、扣动扳机，这就是“做到”；击中靶心就是“得到”。不断复盘能让“想到—做到—得到”实现“三到合一”，也就是所想即所做，所做即所得。

复盘的本质由三部分构成，可以总结为以下关键词：预期；结果；分析—解决—行动。

“预期”所包含的内容通常通过“是什么—为什么—如何做”的逻辑来呈现。· 是什么：当初的预期是什么？——What· 为什么：当初为什么定这样的预期？——Why· 如何做：当初设想如何来实现预期？——How

比如，一家公司在年初制定了A产品的年销售收入达到一亿元的目标，这就是“当初的预期是什么”。那为什么要定下这样的目标呢？因为，公司经过测算，只有达到一亿元的销售收入，A产品才能实现盈亏平衡，而今年公司经营的重点是确保整体的盈利水平，这就是“当初为什么定这样的预期”。一个亿这个目标数字代表了当初的意图或目的，那怎么来实现这个目标呢？公司在年初制定了与之配套的生产、营销和销售三方面的举措，这就是“当初设想如何来实现预期”。

“结果”所包含的内容通常可以从“逻辑”和“行动”两个维度来展开。· 逻辑维度：阶段性的状态和各类举措的结果。比如，某家公司年初制定了A产品年销售收入实现一个亿的目标，以及生产、营销和销售三方面的举措。第一季度结束时，公司内部可以开个复盘会，来看一下此时A产品整体的销售收入完成进度，并且审视一下三大举措的实施结果和成效。逻辑维度的实质是验证当初设想的“预期—举措”之间的因果关系是否真实存在。在规划或务虚阶段，我们构建了能够自圆其说的因果关系，否则我们没有信心来付诸实践。不过，我们构想出来的因果关系是否真实存在，这就需要通过实际结果来验证了。

· 行动维度：实现目标的过程中都采取了哪些行动，遇到了哪些关键问题，中间有什么变化和调整，团队如何协调合作等。比如，对于A产品这种To B业务[插图]，销售过程中遇到的最大挑战就是，面向重点圈定的大客户，利益相关者众多，销售周期长，成交率低，而且销售过程具有非标化的特点。许多业务细节需要通过复盘来梳理和分析，以探寻有效的做法以及舍弃不尽如人意的做法。

行动维度的实质是检视真实的执行力。逻辑是主观的因果推演，行动则是我们与客观世界的交互。想到并不意味着真的能做到。马明哲在剖析中国平安保险集团的新业务发展时曾说：“一流的战略，二流的执行”不如“一流的执行，二流的战略”。想得好不如做得到，出业绩靠实干。

逻辑维度关注数字，是宏观层面的“数字管理”，重在检核进度、发现问题；行动维度关注动作，是微观层面的“执行力管理”，重在探讨细节、检视逻辑。

· 目标的进度如何：将复盘时的状态和预期目标进行比较，从总体上分析事情的进展情况

· 目的实现情况如何：关注目标所代表的意图或目的，看看目标实现的同时目的是否也能实现。比如，A产品销售收入目标的完成情况通常一目了然，但别忘了A产品能达到盈亏平衡才是企业最想实现的目的。不能只盯着目标，必须要牢记目的。

· 举措的各项指标如何：举措是用来实现目标和目的的手段和行动，目标的完成情况直接取决于举措的执行情况。比如A产品的销售收入目标直接与其定价、促销优惠、捆绑销售等相关。只关注目标往往会导致浮于表面，只有将关注点深入举措层面，我们才能发现目标的完成情况究竟与什么相关、受什么因素驱动。

· 制定目标时的边界条件有无变化：目标不是凭空产生的，在制定时一定综合考虑了各种因素，这些因素被统称为边界条件。在执行的过程中，边界条件的变化会对目标产生明显的影响，因此我们在复盘时要留意这些变化。比如，A产品年初定了一个亿的销售目标，这其中考虑了当时原材料的价格水平。如果原材料价格出现较大的波动，那么就会直接影响A产品的定价，也就会直接影响到一个亿的目标是否合理。

· 确定目的时的边界条件有无变化：确定目的时也考虑了诸多因素，如果关键因素发生了变化，那么就要重新审视目的是否需要做相应的调整。比如，当初设想A产品实现一个亿的销售收入就能实现盈亏平衡，进而达到公司整体的盈利水平。然而，如果公司的其他产品盈利水平欠佳，那么对A产品的要求就不仅是实现盈亏平衡了，还需要贡献一定的利润。一旦目的层面出现了变化，就需要对A产品的销售目标做出调整，举措也要做出相应的改变，以实现公司整体的经营目标。

· 各项举措的推进过程及关键事项执行如何：在数字层面做过分析之后，这个环节就成了复盘时的重要内容，这时需要对过去一个阶段实施举措的过程进行详细的检视，以确定在策略和行动层面上，哪些是有效的，哪些是需要改善的，也许还需要根据目标和目的的调整进行相应的调整。

总之，“预期”和“结果”交织形成的六大分析主题都源自复盘的本质，所以能够做到点面兼顾，见树又见林，而且主次分明、顺理成章。

复盘模型的5个硬步骤与5个软文化

复盘模型是对复盘方法的结构化归纳。

外围有5个依次展开的“步骤”，又叫“硬逻辑”；内核有5条至关重要的“心法”，又叫“软文化”。

“步骤”重在逻辑，既源自复盘本质，又明确了每一步的核心内容，因此我们可以依次实践。

“心法”强调文化，复盘能否取得成效，与参与者的态度和信念密切相关。

硬步骤是外显的策略框架，软文化是内隐的内劲功力。两者刚柔并济，相辅相成，缺一不可。如果心态不到位，看似大家按部就班地做了，效果也会大打折扣。正所谓“练拳不练功，到老一场空”。

复盘的硬步骤也被称为“复盘5步法”，这意味着，完成一次复盘至少需要依次走完5个步骤：1.梳理过程；2.回顾目标；3.评估结果；4.分析原因；5.总结经验。1.梳理过程是指真实地还原事情发生的行动过程，特别是关键事项和重要节点，需要将来龙去脉整理清楚。2.回顾目标是指检视当初定下的预期，通常包含“是什么、为什么、如何做”三方面的逻辑。3.评估结果是指将“预期—结果”放在一起比较，看看当初的设想有哪些实现了、哪些没有实现。4.分析原因是指在比较之后，可以进一步分析“预期”和“结果”一致或不一致的原因，再探讨优化解决方案。5.总结经验是指对上述分析过程所形成的初步结论加以概括和总结，并选择可行的方案，付诸行动。

复盘的软文化也被称为“复盘5原则”。我们希望在复盘的过程中，参与者能够秉持5种基本的态度：1.开放心态；2.坦诚表达；3.实事求是；4.反思自我；5.集思广益。1.开放心态主要表现为：能听进去不同的意见，而不是“刚愎自用”。2.坦诚表达主要表现为：能表达不同的观点，而不是“欲言又止”。3.实事求是主要表现为：能基于事实展开讨论，而不是“自欺欺人”。4.反思自我主要表现为：能向自己“开刀”，而不是“诿过推责”。5.集思广益主要表现为：能积极参与并努力贡献，而不是“事不关己”。

· 复盘的核心是对“预期—结果”的差异的分析，我们将其称为复盘的本质。

· 复盘方法是对复盘本质的延伸和细化。“预期”可以细化为“是什么”“为什么”“怎么做”；而“结果”可以拆解为“逻辑”和“行动”。将它们组合在一起，就可以从6个维度对“预期—结果”进行差异化分析。

03 步骤1：梳理过程，跨越3个复盘误区

在联想，我们一般都会在开复盘会前要求事情的亲历者提前将过程整理成一个文档。这是复盘的起点。

复盘实战梳理来龙去脉，做到温故知新

复盘第一误区：比做不好更差的是不做

不少人只是追求将主线的逻辑厘清，而不重视对业务细节的分析，这会使得复盘过于抽象，无法还原业务场景，因此也很难从复盘中获得收益。

比如，某公司年初定了1亿元的销售收入目标，年末复盘时发现只完成了8500万元。这时候，就会有人开始解释出现业绩差距的原因，诸如经济下行的影响、客户预算减少、营销费用不足、忽视了新媒体的影响力、产品价格比竞争对手略高、某些区域遇到了突发性不利状况、销售团队人员流失率高等，但凡让大家稍有感触的负面因素这时都会一股脑儿地浮出水面。似乎大家找到了合理的理由，心里得到了一些安慰，这事就这样过去了，而对于实施过程中究竟发生了什么、面对变化做了哪些调整、哪些举措有效而哪些无效、关键的驱动因素是什么等这些问题，大家却没有足够的动力深入分析。

所以，要解决复盘不深入的问题，关键就在于：要能在复盘逻辑中引入事情的细节，将事情是怎么做的与复盘逻辑紧密地结合在一起。

早先的解决办法是，在复盘之前，强调先梳理事情的过程。虽然我们一而再，再而三地强调这一点，但实战效果并不理想，还是有不少人觉得事情的过程都记住了，没必要花时间再梳理一遍，于是什么也不准备就来开复盘会。与此同时，我们发现，大家对模型化的规范性知识总体上更重视一些。于是，我们就将“梳理过程”纳入模型，而且作为第一步，这给予了业务细节和逻辑推理同等重要的地位，实施效果也确实比过去有了很大的改善。接下来，我分享一个小案例。

通过这次复盘，这个团队有什么收获呢？被提及最多的有两点：一是在为期半年的项目结束后，通过梳理过程，团队内部厘清了项目每一步的发展进程，在相关事实上达成了共识；二是在梳理过程中，团队内部不断交流对项目的看法，逐渐了解了促成和妨碍目标达成的因素，因此，影响项目的关键因素就一目了然了。

在做投资业务时，不少人把精力花在了做PPT上，从行业研究到标的分析，动辄就能写上两三百页，结构清晰，有图示有数据，语句通顺，格式工整，一个错别字也没有，显得特别专业。然而，会写PPT就真的懂业务吗？一个人能写好PPT只能证明他逻辑自洽，但如果缺少参与业务细节的实际体验，还真不能说这个人就懂业务。

这位投资“大佬”由此得出结论，逻辑周全是做投资的前提条件之一，但决定性的条件还在于业务洞见。

那么，这两者的区别究竟在哪里呢？在我们看来，主要在于检验的标准不一样。对于逻辑来说，只要能够梳理出自洽的因果链条，就能证明我们将事情弄明白了。

这位投资“大佬”由此得出结论，逻辑周全是做投资的前提条件之一，但决定性的条件还在于业务洞见。

那么，这两者的区别究竟在哪里呢？在我们看来，主要在于检验的标准不一样。对于逻辑来说，只要能够梳理出自洽的因果链条，就能证明我们将事情弄明白了。但是，事情真的是这样吗，逻辑链里面的重点和关键是不是体现了业务的真实情况？坦白地说，答案是否定的。所以，在创投圈中，一份逻辑清晰的商业计划只是敲门砖，也许有人能凭此拿到启动资金，但后续融资能否实现，关键要看这套逻辑是不是得到了市场的验证，这些最终都要拿结果来说话。逻辑的评判标准是“主观的对”，业务的评判标准是“客观的真”。

逻辑的评判标准是“主观的对”，业务的评判标准是“客观的真”。

前几年，一家手机厂商推出了一款拍照功能极为强大的新机型，新产品不但强化了行业中通用的“光学变焦”，更推出了超越行业标准的“物理变焦”，镜头可以物理性前后伸缩，这样，即便距离拍摄的目标很远，也可以拍出类似单反相机的特写效果。

逻辑对是因为场景突出了手机强大的拍照功能；业务错是因为人物设定对目标消费者群体缺乏足够的洞察。这款手机价格不菲，拿着这么贵的手机的精英人士不是坐在剧场的包厢里，而是坐在最后几排，举着相机隔老远拍照，这个使用场景与手机的品牌定位不一致。哪怕广告确实强调了产品的特定优势，也会让目标消费者心头不爽。

这款手机价格不菲，拿着这么贵的手机的精英人士不是坐在剧场的包厢里，而是坐在最后几排，举着相机隔老远拍照，这个使用场景与手机的品牌定位不一致。哪怕广告确实强调了产品的特定优势，也会让目标消费者心头不爽。

逻辑只能保证“主观的对”，但不能确保业务“客观的真”。任何逻辑方法只要离开了真实的业务场景或者缺乏对业务的透彻理解，即便看上去都对，也没有任何用处。无论复盘、OGSM、OKR这些逻辑方法有多好，如果它们不是基于对业务的透彻理解，那就不过是思维体操、智力游戏，纸上谈兵，无助于解决实际问题，不但一无用处，而且一旦套入逻辑方法，反倒会妨碍大家用业务语言毫无拘束地交流。

逻辑只能保证“主观的对”，但不能确保业务“客观的真”。任何逻辑方法只要离开了真实的业务场景或者缺乏对业务的透彻理解，即便看上去都对，也没有任何用处。无论复盘、OGSM、OKR这些逻辑方法有多好，如果它们不是基于对业务的透彻理解，那就不过是思维体操、智力游戏，纸上谈兵，无助于解决实际问题，不但一无用处，而且一旦套入逻辑方法，反倒会妨碍大家用业务语言毫无拘束地交流。

以“业务理解”为本，辅之以“逻辑方法”，我们首先应该将零散、模糊的业务事实及对其的理解通过梳理过程原样呈现出来，然后再利用逻辑方法按照某种结构梳理清楚，这也许就是将两者深度融合起来的可行做法。先呈现业务，再疏通逻辑，而非本末倒置，或者舍本逐末。

将业务理解与逻辑方法打通是复盘模型的第一步，即梳理过程。在开复盘会时，我们强烈建议大家先忘记复盘模型，像平常开业务会一样“说人话”，把业务发生过程中的所思、所做、所感梳理清楚。只有建立在具体的业务场景之上的复盘逻辑才有助于大家探究问题的真相，并从中有所收获。

，把业务发生过程中的所思、所做、所感梳理清楚。只有建立在具体的业务场景之上的复盘逻辑才有助于大家探究问题的真相，并从中有所收获。

复盘第三误区：只做观察者，很难真正理解行动者

只做观察者，很难真正理解行动者

我们的回答是：复盘就是写自己的案例。在逻辑框架上，两者可以是一样的，也可以不一样，但这不是根本的区别。根本区别在于由行动者和观察者角色的不同而引出的诸多不同。一言以蔽之：我们不一样。

我们作为行动者解释自己的行为时，会更多地考虑情境因素；而作为观察者解释别人的行为时，则会更多归因于对方的“人设”。

心理学家将这种普遍的认知现象称为“基本归因谬误”。

观察者和行动者给出的解读完全不一样。我们作为行动者解释自己的行为时，会更多地考虑情境因素；而作为观察者解释别人的行为时，则会更多归因于对方的“人设”。

主要原因是，情境对于行动者而言更明显。我需要知道我所处情境的重要信息，这样我才能做出恰当的反应。但是，你并不需要对我所面对的情境给予特别细致的关注。相反，对你而言，最明显的是我的行为。因此，你很容易从描述我的行为（好或坏）转而描述我的个性（善良或残酷）。”

“基本归因谬误”揭示了一个有违我们直觉的现象：行动者看起来更客观，因为他们更关注情境；而观察者更为主观，因为他们更关注“人设”。这个现象很有趣。

在做复盘时，这一情况表现得很明显。行动者爱谈论事情发生的情况，而未参与的观察者（比如上级领导者）更愿意将原因落到个人或团队的特质上。当行动者对相关细节多做一些阐述时，对行动者“人设”已有判断的观察者会觉得对方是在辩解，于是往往会强调“复盘就是要勇于反思，而不是寻找借口”。实际上，这种行为强化了人们在“人设”层面形成判断的行为倾向。

在复盘实践中，我们需要充分发挥行动者的认知特点，从实事求是地梳理过程开始，尽可能还原当时的情境，也就是当时面临、关注、重点考虑的情况究竟有哪些，又是如何思考和应对的。用事实说话。观察者则需要有意识地先搁置判断，耐心、全面地了解真实情况，减少因主观推断所造成的误读，避免不分青红皂白就给人贴标签。只有将真实情况弄清楚之后再结合实际结果，观察者才更容易判断当时的处理方式是否恰当，即便是提出改进建议，也更有针对性，更容易让人理解和接受。

没有亲历的人站在今天的时点上回顾过去，往往会在因果关系上产生错觉，主要是打乱事件本身的顺序

塔勒布在书中举了一个例子：研究者发现，富裕国家(A)的教育水平(B)通常比较高，于是他们认为提高教育水平(B)能够让国家变得富裕(A)。由于A和B经常一起出现，研究者判断：B是A的因，A是B的果。不过，事实可能正好相反：A是B的因，富裕提升了教育水平，而不是相反。如果现实中存在教育水平(B)滞后于国家富裕(A)的现象，就能证明不是B促进了A，也就证伪了B是A的因。

由于参与者了解事情发生的先后顺序，如果在复盘时再查阅一下事情发生时的相关记录，就能将过程梳理得更清楚，并纠正错觉，对每一步进程的前因后果达成共识。这样就能确保在探求因果关系时，不至于因为“顺序”而对前因后果做出误判。

事物之间的因果关系错综复杂，抽象的逻辑判断不需要考虑细节，但真相往往就藏在细节中。因此，仅仅依靠逻辑来判断因果关系是行不通的。如果忽视情境、顺序、细节，不但会陷入“基本归因谬误”，还会在因果推理上犯错误。

梳理过程作为复盘的第一步之所以重要，是因为至少要保证我们是基于“真实的状况”发现和研究“真实的问题”。离开了真实，复盘毫无意义。

第一，梳理过程耗时费力，需要做好足够的思想准备，更需要下足功夫。

虽然我们已经说过很多遍了，但还是有必要强调一次：梳理过程是复盘成败的关键，在这一步上面花费时间是值得的。如果这项工作一开始做得不够扎实，随着复盘的展开，终究还是要回到这里将逻辑推断需要的事实性信息补充完整。可以说，这是绕不过去的一道关隘，没有捷径。凡是想在这一步偷懒的，最终会发现得不偿失。

梳理过程确实耗时费力，需要下十足的“笨”功夫，为后续复盘建立稳固的事实基础。事实需保真，推理才有理。

第二，梳理过程通常可以按照事情发生的时间顺序从头到尾捋一遍。一件事从起始到结束，时间顺序是常规、自然的梳理逻辑，只有将先后顺序搞清楚，因果关系才不会出现混淆。从形式上看，梳理过程很像记录流水账，就是将事件与时间匹配起来。

第三，梳理过程需要专门的人负责统筹，并在召开复盘会之前将材料准备好。

· 梳理过程是决定复盘成效至关重要的第一步，其重要性体现在三个方面：第一，保证事实的真实性，需要查看和整理原始记录，用事实说话。此外，一个人的记忆容易出现偏差，因此需要团队在一起相互补充和校正，使大家对事实达成共识。第二，业务与复盘要有机结合。在谈论完业务细节及对其的理解之后，复盘会变得更生动和具象，而不是忽视自己亲身经历的业务实操，只是套用方法做思维训练，这样复盘将会变得枯燥空洞，言之无物。第三，行动者呈现情境细节，观察者搁置判断，将事情的来龙去脉搞清楚。这有助于克服“基本归因谬误”和“逆向因果判断”的认知缺陷。

· 梳理过程说起来容易做起来难，难就难在组织内部能否形成完整的记录，否则，“巧媳妇难为无米之炊”。有了记录，我们就可以按照“时间为主，业务为辅”的逻辑从头梳理一遍。

· 一位管理者曾告诉我们，学习复盘方法之后，他就在团队中身体力行“日回顾、周总结、月复盘”的管理模式，重点就是有意识地缩短“梳理过程”的周期，化繁为简，变难为易，尽可能让个人及团队的日常工作“雁过留痕”，不空想、不空谈，培养基于事实展开讨论的实践智慧。

04 步骤2：回顾目标，目标体系必须保持一致

目标。一般来说，我们之所以做那么多事情，大多是为了实现当初设想的目标。

按照复盘模型，“梳理过程”之后的步骤就是“回顾目标”，但是团队在做事之前并没有制定目标，就没法继续往前走了。

在通常情况下，结果的产生得益于两种主要机制：一种是顺其自然，也就是风往哪儿吹，就往哪儿去，任由风将我们带向远方；一种是志在必得，也就是心里有笃定的方向，即便再远，也立志要到达。两者的区别在于：前者顺应随机性，后者依赖目标感。粗略打个比方：前者就像“背包客”，后者类似“跟团游”。

没有靶子的射箭叫拉弓，没有目标的人生是流浪。

之所以重视随机性，就是因为需要在目标感中保持开放性，物竞天择而适者生存

企业中也存在这种情况。比如，谷歌每周给工程师20%的自由时间去开发自己感兴趣，也可以促进谷歌发展的项目，在这件事情上，企业不定目标，更不会设KPI，结果反而促成了Gmail、Google Maps、Google News等产品横空出世。但反过来想一想，这意味着大部分工程师并没有在这20%的自由时间中开发出卓有成效的产品。这就是谷歌自由探索的试错法：宁可效率低一点儿，也不扼杀创新。

这就是谷歌自由探索的试错法：宁可效率低一点儿，也不扼杀创新。

当然，更常见的情况是“做一件新鲜的事情”。比如，当企业向新市场推出新产品时，在缺乏历史参考、同行标杆、跨界类比的情况下，很难准确地预估目标，或者，目标的确立只是基于感觉和信心，缺少依据。