金线

导言 超越金字塔原理的金线原理

任何受过良好科学训练的人都应该已经掌握了

我非常确定，掌握了金字塔原理和成为一个训练有素的难题解决者/成事者之间，还有很长的路要走。我见过太多掌握了金字塔原理的人，在复杂问题面前束手无策。也有很多职场小白和我讲，听说掌握了金字塔原理，就可以像麦肯锡管理顾问一样解决管理中诸多复杂问题，但是他们并没有在掌握了金字塔原理之后，能够得心应手地解决实际遇到的诸多管理难题。

我非常确定，掌握了金字塔原理和成为一个训练有素的难题解决者/成事者之间，还有很长的路要走

我见过太多掌握了金字塔原理的人，在复杂问题面前束手无策。

金线原理：解决一切问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见(Hypothesis driven, fact-based, logical insights)。

如果我们真的想解决难题，真的想成事，想持续成事，想持续多成事，我们必须超越金字塔原理，学习、修炼并熟练掌握金线原理。金线原理在金字塔原理之上，金线上的每一主要步骤都是一个金字塔，金线是金字塔穿起来的项链。

修炼成事有四个常规途径：读书、行路、学徒、做事。

读万卷书，行万里路，跟定两三个师父，不间断地在实际做事中锻炼自己。

不管如何无常、如何轮回，我依然能够成事、持续成事、持续多成事。

麦肯锡这些工具、方法、模板中最有用、最常用的不是金字塔原理，而是这个结构化思维和结构化表达的金线原理。成事的最重要基础也是结构化想事和说事的这条金线，没有之一。

麦肯锡这些工具、方法、模板中最有用、最常用的不是金字塔原理，而是这个结构化思维和结构化表达的金线原理

所有的领导都希望团队成员能把事儿想清楚、说明白。

那些最伟大的创意，需要天赋和运气。

世界经济论坛(World Economic Forum)把复杂问题解决能力列为二十一世纪人类的头号技能

那怎么办？

不着急，不害怕，不要脸。别着急马上就跑、马上就打，别害怕制订解难方案会贻误战机（通常不会），别在意别人嫌你慢、笑你胆子小，别往心里去。

不着急，不害怕，不要脸。

别着急马上就跑、马上就打，别害怕制订解难方案会贻误战机（通常不会），别在意别人嫌你慢、笑你胆子小，别往心里去。成事，多成事，持续多成事，最重要的不是干，而是在干之前，先把事儿想明白，把事儿沟通清楚。先花时间，结构化地把成事的计划想清楚，结构化地把成事的计划交流清楚。

成事，多成事，持续多成事，最重要的不是干，而是在干之前，先把事儿想明白，把事儿沟通清楚。先花时间，结构化地把成事的计划想清楚，结构化地把成事的计划交流清楚。

解难的定义是：需要解决的问题复杂，结论充满不确定性，没有明显答案，能否有好的解决方案意味着重大价值差异。

解难的定义是：需要解决的问题复杂，结论充满不确定性，没有明显答案，能否有好的解决方案意味着重大价值差异。

解难的核心是：结构化思维和结构化表达的那条金线。想清楚，说明白，然后才是具体落实。能尽职尽责、尽心尽力干实事儿的人不多，能想清楚、说明白的人，更是凤毛麟角。要树立信心，对于人类所有问题，都有一套共同的解决问题方法。这个方法的核心是结构化思维和结构化表达的金线原理。这条金线不是只有天才才能掌握，职场小白、中智之人按照正确的方法反复练习之后也能掌握（当然，如果有好的师父言传身教，可以学得更快更好），但是很多“哈麻牛剑”“北清交复”的博士和博士后也没能很好地掌握这一伟大的金线原理。

解难的核心是：结构化思维和结构化表达的那条金线。想清楚，说明白，然后才是具体落实。能尽职尽责、尽心尽力干实事儿的人不多，能想清楚、说明白的人，更是凤毛麟角。

要树立信心，对于人类所有问题，都有一套共同的解决问题方法。这个方法的核心是结构化思维和结构化表达的金线原理。这条金线不是只有天才才能掌握，职场小白、中智之人按照正确的方法反复练习之后也能掌握（当然，如果有好的师父言传身教，可以学得更快更好）

知道金字塔原理的四字基本原则“不重不漏”，知道解决问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见，

，知道解决问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见，然后在工作里、生活里、风里、雨里、江湖里反复练习就行了。最后，市面上似乎已经有了很多讲这个领域的书，比如《金字塔原理》，等等，我为什么还要再写一本呢？

然后在工作里、生活里、风里、雨里、江湖里反复练习就行了

能把事情想清楚、说明白是个天赋加长期训练而形成的伟大素质，能教别人把事情想清楚、说明白真是造福人类了。

你看完之后应该马上把学到的金线原理应用到实际工作和生活中去，在实际工作和生活中遇到和金线原理相关的困扰再来重新读一遍这本书

如果还是嫌书薄，多读几遍。我不信，你读一遍能全懂，全掌握。

我能确定的是：麦肯锡管理咨询顾问们整天用的最重要、最基本的工具是这个金线原理

成事学四大公理

人类在任何时候都要追求资源的最佳利用和效率的最大化。

尽管任何事都没有完美解决方案，但是任何事在某个时间范围内一定有最佳解决方案。

诸法无我，无常是常，不要恋战，不要试图解决所有问题，全面应用二八原则

解决一切问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见。

1 人世间为什么会有问题？人世间为什么会有这么多问题？理科问题和文科问题一样吗？在解决复杂问题上，AI为什么还不能全面代替人类大脑？

任何人类个体一生面对的核心问题是：如何最充分地用好自己这块材料，不白白来地球一趟？人类群体在整个生存期面对的核心问题是：如何最充分地用好这个群体能够调动的资源，特别是构成这个群体的人，让世界变得更美好？

在可预见的未来，AI还不能取代人脑的工作包括：好的酿酒师、食神，好的诗人、画家、作曲家，好的领袖（政治家、企业家等），顶尖的解难者(Problem Solver)，等等。

，顶尖的解难者(Problem Solver)，等等。

训练极其有素的脑力如果和AI算力结合，如虎添翼。

3 为什么所有问题都有最佳解决方案？

一切商业问题在某个时点都有一个最佳解决方案。问题不是有没有，而是如何找到它们，如何持续地找到它们。如果能持续地找到它们，你的公司就能立于不败之地，就是百年老店，基业长青。

如果能持续地找到它们，你的公司就能立于不败之地，就是百年老店，基业长青。

一切个人问题在某个时点都有一个最佳解决方案。有时候，甚至无解，甚至不作为，就是那一刹那的最佳解决方案。摔伤了，骨头没断筋没断，冰敷之后很可能不需要做什么，等待就好了，等待时间治愈。

一切个人问题在某个时点都有一个最佳解决方案。有时候，甚至无解，甚至不作为，就是那一刹那的最佳解决方案。

失恋了，不作为一定是最佳解决方案，

相信时间治愈。

4 什么是最佳解决方案？什么是二八原则？为什么要全面应用二八原则？为什么二八原则离不开结构化思维和结构化表达的金线原理？

总体上比其他任何解决方案都好的方案就是最佳解决方案。

诸法无我，无常是常，不要恋战，不要试图解决所有问题，全面应用二八原则

不要试图解决所有问题，不要试图把任何问题解决到百分之百的尽善尽美。

但是，哪些问题是最重要的问题？怎么知道解决方案已经到了百分之八十的水平？结构化思维和结构化表达，结构化思维和结构化表达，结构化思维和结构化表达。重要的事情重复三遍，金线原理，金线原理，金线原理。

结构化思维和结构化表达的金线原理是解决一切问题的最基础工具，是成事学第一公理、第二公理、第三公理得以成立的基础。以上这一信念，是成事学第四公理。

在这里，我第一次庄重而隆重地推出金线原理：解决一切问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见(Hypothesis driven, fact-based, logical insights)。

这是麦肯锡管理咨询顾问们的“钵”，最重要的吃饭的家伙，没有之一。

在这里，我第一次庄重而隆重地推出金线原理：解决一切问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见(Hypothesis driven, fact-based, logical insights)。

倒是一个金字塔原理被非麦肯锡的管理人士时常提及。

简单地总结归纳，金字塔原理就是：任何事情都可以归纳出一个中心论点；而此中心论点可由横向的三至九个一级论据支持；这横向的三到九个一级论据本身也可以是一个个论点，再被三至九个二级论据支持，可以如此纵向延伸几级，整体论述状如金字塔。

金字塔原理就是：任何事情都可以归纳出一个中心论点；而此中心论点可由横向的三至九个一级论据支持；这横向的三到九个一级论据本身也可以是一个个论点，再被三至九个二级论据支持，可以如此纵向延伸几级，整体论述状如金字塔。

如果你能想明白这三点且能运用这三点，就说明你掌握了金字塔原理。

第一，纵向支撑原则。金字塔的纵向要形成逻辑支撑关系。多数时候，这种纵向支撑关系是归纳关系。下一层每个论据都对上一层形成逻辑支撑，如果三到九个论据中任何一个论据成立，上一层总结归纳就能立住，如果三到九个论据全部成立，上一层总结归纳就非常牢固。上一层是在下一层逻辑支撑下的总结归纳，站在下一层论据的支撑下，按照逻辑，高高山顶立，形成结论。

第二，横向不重不漏原则(MECE)。金字塔的横向要形成不重不漏的相互关系。横向三到九个论据，彼此之间要相对独立，要基本不重合，这样，才能在方法论上避免重复。横向三到九个论据，合在一起要相对完整，要基本覆盖议题整体，这样，才能在方法论上避免重大遗漏。

第三，总体真知灼见原则。任何一个高质量的金字塔，最后的结论不应该是一个不可能错的空话，或者是一个没有任何实际意义的废话。任何一个金字塔式的论证，必须是一个真知灼见，必须让这个世界更加真实、更加善良、更加美好。真知灼见很难定义，很难言传，所以迦叶会拈花微笑。但是，真知灼见可以意会。你自己获得了真知灼见，或者你听别人有了真知灼见，你会有豁然开朗的感觉，“是它，是它，就是它！”一层窗户纸被捅破，水落石出，再无挂碍。一切仿佛真爱，没见到之前不知道是什么样子，见到之后，再无他思。

一层窗户纸被捅破，水落石出，再无挂碍。一切仿佛真爱，没见到之前不知道是什么样子，见到之后，再无他思。

举个简单的例子：做个好学生。

金字塔原理能帮助你纵向打深一层吗？能帮助你不重不漏地横向分解出下一层的三到九个论据吗？

你即使明白金字塔原理，你也不一定能分解出来。这就是金字塔原理的局限性：只依赖金字塔原理，不能解决问题。这也是为什么那么多人读了金字塔原理相关的书，但是并没有成为优秀的问题解决者的根本原因。

追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见是一条金闪闪的主线，这条金线上很多关键节点都呈现金字塔的样子，符合金字塔原理（但记住，并不是全部正确论断都呈现金字塔的样子）。

我们是问题解决者。”老麦肯锡合伙人说。

“是的，我们能解决一切问题。我们努力的目的是，我们能为一切问题提供现阶段最佳解法。如果给我们三个月，我们搞不清楚的问题，现阶段，也没有其他人或机构可以搞清楚啦。这也是我们的信念和对我们自己的要求。”老麦肯锡合伙人说。

“我们凭什么能做到？我们依靠的是什么？”我第三问。“我们的大脑。我们的工具和方法，特别是结构化思维和结构化表达。”老麦肯锡合伙人说。

“我们的大脑。我们的工具和方法，特别是结构化思维和结构化表达。”老麦肯锡合伙人说。

2000年，我进了麦肯锡，我被训练的第一个玩意儿是这根金线。后来证明，这也是之后诸多训练中，最宝贵、最有用的一个玩意儿。

1 金字塔原理 核心是纵向支撑、横向不重不漏

再重复一遍，金字塔原理就是：任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至九个一级论据支持，这些一级论据本身也可以是一个个论点，被二级的三至九个论据支持，如此横向的延伸，状如金字塔。

用一句话总结，对于合格金字塔的要求就是：纵向有逻辑支撑，横向分解不重不漏(Mutually exclusive, collectively exhaustive)。对于金字塔每一层的支持论据，要求彼此相互独立不重叠（至少重叠很少），合在一起又完全穷尽不遗漏（至少不遗漏要点）。

其实，金字塔原理只是一个形象说法，说白了就是对于某个论点的结构化论证。

3 结构化思维的金线

你要坚信成事学四大公理，一切问题可解，一条金线可以解一切问题。

在我具体阐释结构化思维的金线之前，我想讲讲结构化思维的反面，一些不符合金线原理的常见错误。

和结构化思维相悖的七大常见错误：

第一，审题错误。完全不审题，没有审对题，没有充分审题，审题时间不够，审题不深，审题不全。“阳光之下，快跑者未必先达，力战者未必能胜。”

第二，我执错误。毋意、毋必、毋固、毋我。“懒人说，路上有狮子。”“大处着眼！”

第一，审题错误。完全不审题，没有审对题，没有充分审题，审题时间不够，审题不深，审题不全。“阳光之下，快跑者未必先达，力战者未必能胜。”

第二，我执错误。毋意、毋必、毋固、毋我。“懒人说，路上有狮子。”“大处着眼！”“刻舟求剑！”“盲人摸象！”

第三，金字塔错误。不遵从金字塔原则，不能准确确定重点，不能有效构建金字塔，逻辑思辨能力不足，构建的金字塔达不到“不重不漏”的要求。缺乏简化能力和勇气，追求完美，贪多求全，不能形成共识，不能砍去无足轻重的议题，没能把精力集中在关键议题上。

第四，人力错误。在解决困难问题上没能做到人岗匹配，团队的知识结构、时间投入、见识和脑力不够。团队的知识结构和见识太相似，太容易形成共识，太容易形成偏见。团队架构不好，解决问题流程不顺，没有形成团结紧张、严肃活泼的解决问题文化，要么太祥和，要么太剑拔弩张。没形成严格的行动计划和反馈机制，没按时按量跟踪解决问题的成果和困难。分解后的责任没能落实到个人，出了问题，找不到责任人，拿着板子，打不着屁股。

第五，分析错误。团队没有足够脑力和工具完成具体关键分析。缺少数据。数据没有的时候，没有估算能力（这是一种非常神奇的能力。对我来说，如果说金线是麦肯锡第一硬功夫，估算就是麦肯锡第一神功夫）。在具体分析中缺乏简化能力、建模能力、统计能力。请忘记多元回归，请忘记二重积分，但是基本的建模能力和统计能力要有。

缺少数据。数据没有的时候，没有估算能力（这是一种非常神奇的能力。对我来说，如果说金线是麦肯锡第一硬功夫，估算就是麦肯锡第一神功夫）。在具体分析中缺乏简化能力、建模能力、统计能力。请忘记多元回归，请忘记二重积分，但是基本的建模能力和统计能力要有。

第六，行动错误。问题最佳解决方案没有和具体行动紧密结合。行动计划涉及沟通和落实，涉及人员、行动、资源、成果、时间以及过程中进一步的问题解决流程。想清楚最佳解决方案只是成事的开始。想清楚之后还要说明白，沟通、沟通、沟通，在团队内部达成足够的共识、和主要利益相关方达成足够的共识，对的话反复和对的人说很多遍，都是成事的必需。说明白之后还要落实，落实的过程很可能还涉及新的问题解决。空谈误国，实干兴邦。坐言起行，成事到底。

第七，静止错误。复杂问题解决很少能一蹴而就。最初确定的最佳解决方案，实施过程中很可能会遇上新问题，甚至可能推翻之前的主要结论。实事求是，不要怕麻烦，在变动中不断发现问题和解决问题，不要怕没面子，必要时要敢于纠正自己，不着急、不害怕、不要脸。

第七，静止错误。复杂问题解决很少能一蹴而就。最初确定的最佳解决方案，实施过程中很可能会遇上新问题，甚至可能推翻之前的主要结论。实事求是，不要怕麻烦，在变动中不断发现问题和解决问题，不要怕没面子，必要时要敢于纠正自己，不着急、不害怕、不要脸。

结构化思维的二十条军规

反复阅读和思考这二十条军规，然后从这二十条军规入手，反复练习使用金线原理的技能和技巧。熟能生巧，百分之七十天赋，百分之三十汗水。天赋的事情归天管，你的天赋在你父母天地交欢的那一个极乐瞬间就决定了，汗水的事儿归你管，在你有生之年都归你管。你自己天天拎着金线，搭建过一万个金字塔之后，哪怕是中等天赋，你也是排忧解难的“金线高手”

反复阅读和思考这二十条军规，然后从这二十条军规入手，反复练习使用金线原理的技能和技巧

熟能生巧，百分之七十天赋，百分之三十汗水。天赋的事情归天管，你的天赋在你父母天地交欢的那一个极乐瞬间就决定了，汗水的事儿归你管，在你有生之年都归你管。你自己天天拎着金线，搭建过一万个金字塔之后，哪怕是中等天赋，你也是排忧解难的“金线高手”啦。

第一条军规　假设驱动。

必须要有第一天假设，必须要有第一天答案。

接到复杂问题的第一天，哪怕再复杂的问题，哪怕你毫无相关知识储备，哪怕你完全没时间细细思考，你必须要逼自己拿出第一天答案。

第一条军规　假设驱动。必须要有第一天假设，必须要有第一天答案。

接到复杂问题的第一天，哪怕再复杂的问题，哪怕你毫无相关知识储备，哪怕你完全没时间细细思考，你必须要逼自己拿出第一天答案。“人生若只如初见。”是第一天答案，不一定是最佳答案，不一定是正确答案，不一定是完美答案。但是，也可能是。不管是不是，先拿出来。

当然，金字塔之下，如果你能再想出三到九个金字塔的支柱，那就更好啦。

这一切不是武断。

这是第一天答案。万事开头难。如果没有第一天答案，你很可能在最开始浪费太多时间和精力。如果没有第一天答案，你很可能一直不能真正出发。

这是第一天答案。万事开头难。如果没有第一天答案，你很可能在最开始浪费太多时间和精力。如果没有第一天答案，你很可能一直不能真正出发。

。有了第一天答案，山头耸立，远远可见，方便领导团队、团队成员分工协作。有了第一天答案，不怕在洗手间或者电梯里遇见客户、CEO/领导，一泡尿的工夫，三十秒的电梯上行或者电梯下行，就可以和他讲清楚现阶段的建议。无常是常，如果他下一次上洗手间或者坐电梯遇上他的领导，问他怎么办？他不能说三个月后洗手间再见再说，他可以把你告诉他的第一天答案和盘托出。当然，他可以附加一句：“这仅仅是初步想法。三个月之后，洗手间再见，那时的想法可能不同，也可能还是这个想法，但是会更加笃定。”

有了第一天答案，山头耸立，远远可见，方便领导团队、团队成员分工协作。

有了第一天答案，不怕在洗手间或者电梯里遇见客户、CEO/领导，一泡尿的工夫，三十秒的电梯上行或者电梯下行，就可以和他讲清楚现阶段的建议。

在第一天，要有第一天答案。可贵者胆，所要者魂，切记，切记。

必须要有第一天答案※尽管漏洞发生，也要有！※可贵者胆，不行？喝酒！※还没有，谁有？谁有就先用谁的！

确立沿着金线拿到最终真知灼见的机制和流程。

要承认，人和人是不一样的，我见过很多种不同的人。有些人晚睡，有些人早起，有些人不怕早死地早起以及晚睡，有些人每天需要至少睡八个小时才能正常工作。不必逞强，自己对自己诚实一点，在第二天，按照自己对于自己的真实了解，安排好这次践行金线原理去解难的行动计划。

这一两个听众可以是你的导师、老情人、好基友，甚至老妈，但是他们一定要有扫你兴的勇气和挑你错的脑力。

“老妪能懂”，如果你能把他们说通，说明你正在正确的道路上大踏步前进。如果你不能，说明你需要再多下些功夫。尽管他们并不是你的团队成员，不了解难题的全部背景和相关知识，但是和纯粹陌生人相比，他们毕竟是你的导师、老情人、好基友，甚至老妈啊，他们有比纯粹陌生人更容易理解你的基础。

他们有比纯粹陌生人更容易理解你的基础。

第二，我还做不到不要脸，如果骂我/给我负面意见，请单独和我说，不要当众说。

俗话说，好的开始是成功的一半。把问题界定好就是好的解难的开始，在很多情况下，有了好的问题界定，沿着金线原理的解难之路就有了一个好的开始

我不知道是否有官方统计，我自己的印象是，从古至今、从中至外、从小到大、从人到我，多数错误的原因是没有审题：没有审题，没有花足够脑力审题，没有花足够时间审题。

记得小学老师点评期中和期末考试时，对班上小同学们最常说的是类似如下的话：“你为什么不审题？

多数错误的原因是没有审题：没有审题，没有花足够脑力审题，没有花足够时间审题。

记得小学老师点评期中和期末考试时，对班上小同学们最常说的是类似如下的话：“你为什么不审题？没审题你做什么？你眼瞎啊？你以为是这样一道题？你以为？你以为好用吗？我不要你以为，我要你看题，我要你审题！还没看题就做题，还没分清楚东西南北就跑，你跑错方向啦，你跑去的不是医院，是火葬场，傻啊你！”

现在大多数人相反，被智能手机裹挟已久，基本丧失认真阅读和沉着思考的习惯了。让我们形成一个好习惯：解难开始，面对难题，放下手机，拿出纸和笔，审题！再审题！至少审两遍。如果还是不能全神贯注，审三遍！三思而后行。

不要在最开始就玩命跑，那样并不能证明你是夜空里最亮的那颗星。最开始就玩命跑，可能跑不长久，更可能跑错了方向。一将无能累死千军，一开始就定错了目标或者反复改变目标，来回瞎跑，自己累，团队累。这样几个无效来回之后，你作为队长的威信也就加速降低了。

既然我们最常犯的问题是不好好审题，那么，在着手解难题之前，让我们仔仔细细审题吧！

以下是审题时可以问的一些基本问题：1.这个问题涉及核心词的定义是什么？2.对于这个问题，谁是最终决策者？3.最后递交物大致长什么样子？4.产生这个问题的背景是什么？问题的缘起？年代？相关的人？类似的领域？等等。5.解决这个问题需要哪些利益相关方的参与和认可？6.实施这些建议可能会对整个组织产生什么影响？对此组织的不同部门可能分别产生什么影响？7.如何判断这个问题解决好了？8.有什么潜在的重大风险？9.提交最佳方案的时限是？10.涉及这个问题的关键限制条件是？（预算、法律、人际关系、科技突破等）11.还有一个非常重要的问题：哪些解难的限制条件真的不可能被突破？（想想在2010年前后，传统超市玩家对于电商的轻蔑）12.可能在哪些方面脑洞大开、产生意外惊喜？13.解决方案的目标精度大致如何？（在管理领域，没有百分之百准确，医疗上也一样）

审题※何出此问？※所涉何人？※正解若何？

一句话问题陈述※谁是决策者？※谁是利益相关方？※成事/成功标准？※时间限制？※其他重大限制条件？※解决方案精度？※潜在重大风险？※涉及重大行动？

审题！再审之！三思而后开始解！另一个审题诀窍是：一层层打深，打到打不动为止，打到方便分析为止。

另一个界定问题的常用工具：SMART原则。Specific：具体而有针对性，不空泛，不扯淡。少说“更快更高更远”之类片汤话。Measurable：可衡量。不是一切皆可衡量。但是，一切不可衡量的事物都有耍流氓的嫌疑。Action Oriented：行动导向。坐言起行，生死看淡，不服就干。如果在解难的过程中不密切联系行动，解决方案很可能不能很好落实。不能落实的方案，再好也是不好。Relevant：切身相关。对于多数问题，别总是上帝视角和北京出租车司机视角。多想和自身相关的一切，别太高，别太低，解决自己的问题为先。Timely：及时。未来不迎（特别是遥远的未来），既往不咎，当下不杂。看脚下，及时地处理好眼前的事儿。

高高山顶立，深深海底行。大处着眼，小处着手。界定问题时，尽量站在高处，站在CEO的视角，以全局观审题。不要盲人摸象，你要心中有只完整的大象。

需要留意的是，有时候，甚至经常，客户/CEO不一定真的知道真的问题是什么，就像乳腺疾病患者首诊不该看妇科，看皮肤科的患者首诊可能应该看内分泌科。这也从另一个侧面说明，界定问题本身就是解决问题的一个重要组成部分。

另一个需要留意的是，很多时候，尽管客户/CEO没接受过系统的商业管理训练、没在国际大公司系统工作过，但他们对很多复杂管理问题的直觉非常好，再加上他们对于自己公司的熟悉程度，常常能快速产生洞见，他们是你解难过程中最好的潜在资源之一。善用之。

最后，不得不指出，界定问题很可能不能一蹴而就，解难进行一段时间之后，信息和数据多了一些之后，还需要回来，甚至再回来看，还需要判断问题界定时是否需要修改或者进一步细化。解难开始三周后的问题界定和解难开始三天后的问题界定有可能不同，不要怕麻烦，要坦然面对变化。

我回答：“任何一个职场小白，如果想成为一个CEO、想尽快成为一个CEO，那从第一天开始就操CEO的心吧！我进麦肯锡的第一天，我的师父就告诉我，要有CEO视角，要操CEO的心。这是一个少见的正确的捷径，如今，我悄悄告诉你。”

把要解决的难题分解成下一层三到九个一级驱动因素/主要根源，然后再把这三到九个一级驱动因素/主要根源，每个分解成下一层三到九个二级驱动因素/主要根源，如此再往下。

通常，每层的支柱（子议题/驱动因素/主要根源）最少三个，最多九个。

为什么每层最多九个？直接确凿证据，不知道。佐证有一些。比如，九九重阳，九阴真经。比如，冯唐有个“不着急、不害怕、不要脸”的九字真言。人性使然，人类编码使然。九条似乎是人类能相对容易记忆和消化的最多条了。再多，正常人类似乎就有一种天然的抵抗情绪，脑子自然而然地停止运转，不去消化和吸收。

冯唐有个“不着急、不害怕、不要脸”的九字真言

通常，分解到三到五层就差不多了。

出于长期做管理咨询的职业习惯，再复杂的事情也要尝试几句话说明白，所以在古玉问题上，总结归纳最重要的十点。提纲挈领，挂一漏万。

第三个例子：成功十要素。

认为取得世俗成功的十大要素。一命二运三风水，四积阴德五读书，六名七相八敬神，九交贵人十养生。

五读书。天分好要读书，天分不好更要读书。现在，还有多少人每天看书的时间多过看手机的时间？

心碎要趁早，出名要趁晚。名出早了，名大于实，名声之下，整天端着，会累死人。

人类的世界是个看脸的世界。相有三个组成成分：长相，身材，精神面貌。

八敬神。我敬的神，是头上的星空和心里真实的人性、兽性。设定好自己的底线，不要因为方便、因为人不知而突破自己的底线。

十养生。从一到九，都做到，如果没有好身体，也是空。

是起居有度、饮食有节，是该睡觉的时候能倒头就睡着。

最后的最后，即使有了世俗的成功，也要意识到，它和幸福没有什么必然的联系，人坐在雷克萨斯里也不保证不想哭。

对于上述三个大平层的例子，你花些时间读读，体会一下，它们是否符合了“不重不漏”

的原则。

尽管立下大志要读尽天下书、行遍万里路，绝大多数的书还是要一页页读的，绝大多数的路还是要一步步走的，绝大多数的饭还是要一口口吃的。一见钟情、顿悟、一首诗惊天下等，都是可遇而不可求的事，别指望。

绝大多数的书还是要一页页读的，绝大多数的路还是要一步步走的，绝大多数的饭还是要一口口吃的

一见钟情、顿悟、一首诗惊天下等，都是可遇而不可求的事，别指望。解难也一样，问题界定好之后，是分解。不分解问题，无法进行下一步，不分解问题，无法分给其他团队成员分头解决。

破坏性分解难题时，时刻注意遵守金字塔原则：不重不漏。

常用的分解工具包括：数理化及经济学公式、常识、逻辑树。

破坏性分解难题时，时刻注意遵守金字塔原则：不重不漏。常用的分解工具包括：数理化及经济学公式、常识、逻辑树。

逻辑树是最常用的问题分解工具和视觉化问题分解工具。分解同一复杂问题，可以用不同的逻辑树。有些熟练的解难者对于同一复杂问题往往会提出两到三种逻辑树，然后比较，最后挑出来一个最清晰的、最完整的，以此为基础，做下一步工作。

逻辑树在很多情况下可以视同金字塔。玉树临风，立在原野里的树其实不就是一座塔？逻辑树有多种样子，没有绝对优劣，但是对于具体问题的分解，不同逻辑树有相对优劣。

比如“如何找到满意的女朋友”，逻辑树的第一层可以按照地域分：

逻辑树的第一层也可以按照条件分：

逻辑树的第一层也可以按照类似标杆分：

逻辑树常见类型：要素逻辑树/主要驱动逻辑树。

归纳法逻辑树(Inductive)。从个别情况推衍到通用结论

演绎法逻辑树(Deductive)。从通用结论推衍到个别情况

但是需要指出的是，每多打深一层，离发现问题结症可能就近了一步。

假设逻辑树。在假设非常清晰和内在逻辑相对清晰时，可以用假设逻辑树。比如，假设武大郎是潘金莲毒杀的，因为潘金莲有作案时间、潘金莲有作案条件、潘金莲有作案动机、武大郎喝药的碗上有潘金莲的指纹，等等。

假设逻辑树。在假设非常清晰和内在逻辑相对清晰时，可以用假设逻辑树。

决策逻辑树。如果你相对确定你要提供的问题解决方案是一系列连续的决策，就考虑用“如果—那就”的决策逻辑树。

使用逻辑树的一个大好处是能看到整个森林。逻辑树在那里，第一级、第二级分支清晰可见，一目了然。

逻辑树可以很简单，一棵大树分两杈（最好分三杈），也可以很复杂，到了末梢，枝丫细碎若繁花（最好别超过九层分叉）。

数理化及经济学公式和商业常识往往是形成逻辑树的捷径，至少在没有深入了解疑难问题之前，提供一些容易下手的建塔方式。

逻辑树的每层树枝和树枝之间，要尽量遵守金字塔原理：不重，不漏。只要遵守了金字塔原理，不同类型逻辑树没有必然的高低贵贱之分。

最好的个人建塔工具是一个笔记本和一支笔，最好的团队建塔工具是一个白板和一支粗笔。

团队成员每人一沓子Post-it，对着初步的逻辑树头脑风暴。可以把现有的逻辑树打深一层，可以为现有逻辑树某些枝条提供一些具体例子或举措。

拿着一沓子Post-it，你可以打深一层

拿着一沓子Post-it，你也可以给“树枝”添点叶子

如果你和你的团队成员都不能搭建一个像样的金字塔，你们又尝试了虐待彼此脑子两天，还是一筹莫展，怎么办？

三种或许有用的方式： 第一，请教真的专家。找到真的专家，约好他两个小时时间（如果不能更多），团队一起和他见面，给他准备一些小吃（如何给专家准备小吃，也可以成为一个解难议题，也可以通过金线原则解决），保证在访谈过程中他的血糖不低于正常水平，你或者你的一个团队成员主问，其他人补充。

第一，请教真的专家。找到真的专家，约好他两个小时时间（如果不能更多），团队一起和他见面，给他准备一些小吃（如何给专家准备小吃，也可以成为一个解难议题，也可以通过金线原则解决），保证在访谈过程中他的血糖不低于正常水平，你或者你的一个团队成员主问，其他人补充。 第二，大量阅读专业书和文献。

第二，大量阅读专业书和文献。针对要解决的难题，集中三天时间，大量阅读所有相关重要文献、近三年所有文献。 第三，喝点酒之后，团队再次头脑风暴。为了节省时间和节省钱财，喝点容易上头的酒。

真的解难高手，绝大多数的商业问题，其实需要的工具极其简单：一支笔，一个笔记本/一个白板，一个简单计算器（手机自带免费的那种就够用），一台网速快且没限制的电脑（如果不用做PPT和数学模型，iPad也够了）。

真的解难高手，绝大多数的商业问题，其实需要的工具极其简单：一支笔，一个笔记本/一个白板，一个简单计算器（手机自带免费的那种就够用），一台网速快且没限制的电脑（如果不用做PPT和数学模型，iPad也够了）。 最复杂、最值钱、最不可替代的，还是你的大脑。

大学本科基本都是“哈麻牛剑”和“北清交复”，都呈现非常明显的结构化思维和结构化表达。

有些议题涉及的价值太小，没必要花时间。有些议题涉及的问题根深蒂固，没有任何改变的可能，也没必要花时间。从两个维度去看待逻辑树的所有树枝：潜在价值大小，改进可能性大小。如果时间和资源充裕，可以砍去潜在价值小、改进可能性小的一切树枝。

所以，设计解决方案时，不要求完美，不要恋战，从最开始就要敢于和乐于砍去应该砍去的一级和二级议题。

决定不做哪些和决定做哪些一样重要。有些时候，少就是多。决定不做哪些可以让你集中脑力去仔细研究那些你决定要做的分析，在那些重要分析上打深一层甚至两层。

的最终目的不是让金字塔看着好看，不是获得完美答案（记住，没有完美答案，只有最好答案），你的目的是解难。金字塔只是工具，不是要追求的目的。

“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情”。

在问题界定明确和议题树明确之后，需要制订一个切实可行的工作计划。工作计划应包括：工作流（议题树的某个或某几个分支）、责任人、协助人、递交物，以及递交时间，等等。

主要原因就是脑力超群的团队不能齐心协力，个别人拿出去，兵是兵，将是将，但是一起拿出去，就不是一支有战斗力的队伍，甚至构不成一个能打的团伙。

团队不能齐心协力最主要的原因是：没有商定一个共同认可的工作计划(Work plan)和明确工作方式(Team norm)，而不是团队中有个别人故意破坏或者极度不合群。

进去的是垃圾，出来的也是垃圾(Garbage in, garbage out)。 如果输入的信息质量差，甚至不真实，那么再好的分析也只能产生完美的错误结果。一块臭肉怎么也做不成一块美味的东坡肉，一块黄铜怎么也拉不出一条金线。

收集资料往往需要耗费大量时间。 如果可以花钱买数据，那就花钱买（当然要注意数据质量和数据口径），不要消耗你或团队成员宝贵的脑力。 不要试图拥有所有数据。拥有全部数据是不可能的，没有全部数据也不应该成为你不能做分析、提出解难方案的借口。

如果可以花钱买数据，那就花钱买（当然要注意数据质量和数据口径），不要消耗你或团队成员宝贵的脑力。

带着问题去收集资料、带着假设去收集资料。在收集资料、分析议题、总结归纳新发现的同时，时时刻刻想着，这些新信息对于解难方案的假设意味着什么、我们还迫切地需要知道什么、我们距离拿到最佳解难方案还有多远。

一个常用的随时总结当下解难方案的工具：福尔摩斯探案法。谁在什么地方什么时候干了什么？如何干的？为什么要这样干？(Who, what, where, when, how and why)

谁在什么地方什么时候干了什么？如何干的？为什么要这样干？(Who, what, where, when, how and why) 举例：女王怀孕了，谁干的？ 另一个常用而且好用的随时总结当下解难方案的工具：标—本—药。 标：如今的问题是什么？症状是什么？有哪些重要表象？机会是什么？

另一个常用而且好用的随时总结当下解难方案的工具：标—本—药。

务期获得真知灼见。

增加常识的方式不多，这么多年来也没什么变化：多读书，多行路，多逛博物馆，多接触社会/多做事/多成事/多挣钱，多接触有常识的人/多听有常识的人讲话。

专家用好了，是一条捷径中的捷径。“听君一席话，胜读十年书。”

在用专家的过程中不能失去自我，你的脑子、你团队的脑子，永远是金线原理的执行者。不能用别人的脑子代替自己的脑子，不能让你的脑子仅仅成为一个简单的汇总信息工具。简单汇总信息，AI已经能做得很好了。

你的脑子判断，无论是否受过严格训练，他是否有足够的结构化思维和结构化表达的金线。

如何善用专家？其中非常重要的一条还是你自己要会问问题、问出好问题。会问问题是一个超级能力，最好的练习方式是秉承金线原理解难题、多解难题、持续多解难题，在解题过程中，沿着金线原理多问好问题（和专家测试你的假设、数据/事实的质量、金字塔/逻辑树是否不重不漏、逻辑论证是否扎实等）。另外，观察周围，看谁非常善于问问题，不容分说就拜他为师，多多观察他如何问问题。

另外，观察周围，看谁非常善于问问题，不容分说就拜他为师，多多观察他如何问问题。