Google工作法
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阅读摘录
为什么日本的企业生产效率低下
为什么日本的企业生产效率低下
1．过度推迟讨论
我基本上都会把工作当场做完。哪怕是很小的工作，只要做完我就可以把这件事从我的大脑之中排除掉，然后专心去做下一项工作。
如果把工作推迟，那么就永远也做不完。如果实在无法当场解决，也应该找出“现在能搞清楚的事情”“现在能做出回答的事情”，让工作告一段落
逻辑思考是将自己的想法总结出来传达给他人，也就是用来实现“说明责任”的强力武器，但并不是创意思考的工具。新的创意是通过将大量的材料排列在桌子上，然后根据“直觉”选择出来的。
本来当面直接说明更有效率却要用邮件反复确认，或者在没有“样品”的情况下只用语言进行讨论，导致双方的理解完全不同，结果只能频繁地修改……
而在讨论的时候拿一个“样品”，大家看着样品交换意见就不会出现理解上的偏差，从而更好地推动项目进展。
改变工作方式方法才是生存之道
我们不应该害怕“自己的工作消失”，而是应该思考“怎样做才能够用IT来代替自己的工作”“怎样做才能够更加自动化、省力化”。
现在我们需要做的，就是用空闲下来的时间做些新的事情。
效率化的终极目标并不是提前一小时完成工作。而是通过更有效地利用时间，去做更重要的工作，给更多的人提供帮助，获得更多的利益。这才是效率化的根本目的。从这个角度来看的话，“缩短每一次工作的时间”其实毫无意义。
这才是效率化的根本目的。从这个角度来看的话，“缩短每一次工作的时间”其实毫无意义。 我最后说的这些事虽然听起来很了不起，但实际上并没有什么难的。只要想做，任何人都能够做到。
当时我最深刻的感受就是“变化突然就到来了”，并且认识到“自己也必须做出改变才行”。
一次结束
谷歌为了取得10倍的成果，“现在做”和“现在不做的话那要等到什么时候做”的意识非常强。
要想在当今的效率时代生存下去，“现在立刻做”是必不可少的能力。 不过，“现在立刻做”是一句很容易让人产生误解的话。实际上，“现在立刻做”不等于急着做，也不是没有优先顺序只顾着一个劲地做眼前的事情。
要想在当今的效率时代生存下去，“现在立刻做”是必不可少的能力。
意识到“现在取得了多少成果”“现在工作能够进展多少”等现状的前提下，绝对不将工作任务延后的意思。
在遇到千载难逢的机会时，“现在立刻做”固然非常重要，但如果在其他的情况下也能有“现在立刻做”的意识，那么这项工作的进展情况将会发生根本性的变化。
固然非常重要，但如果在其他的情况下也能有“现在立刻做”的意识，那么这项工作的进展情况将会发生根本性的变化。
过度“推迟”会浪费许多人的时间
◎ 过度“推迟”会浪费许多人的时间 来日本后最令我惊讶的一件事就是，明明当场就能够做完的事情，很多人却用“我以后再做”将这件事推迟到后面去。
过度“推迟”会浪费许多人的时间
来日本后最令我惊讶的一件事就是，明明当场就能够做完的事情，很多人却用“我以后再做”将这件事推迟到后面去。
不要认为“公司是自己的办公室”，而要时刻记住“自己在哪里哪里就是办公室”, “此时此刻”就将工作完成的意识是非常重要的。
不要“推迟讨论”
别人也会觉得你是一个工作效率很高的人。
“如果现在有必要的话，现在就联系。”“如果现在应该决定的话，现在就决定。”
通过谷歌文档（Google Docs，一款可以在网页上共享文件的文件制作软件）等共享工具，能够实现随时随地访问自己的文件，从而增加你“立刻能做”的事情。
当场做出决定
◎ 当场做出决定 有时候就算工作不得不推迟，但结论和决断绝对不能推迟。如果召开了会议却没有做出任何决定，将会对接下来的工作进程造成巨大的影响。大家是否有过这样的经历，在公司内部会议上讨论某个问题，却无法当场得出答案，于是会议便草草结束。
当场做出决定
有时候就算工作不得不推迟，但结论和决断绝对不能推迟
如果召开了会议却没有做出任何决定，将会对接下来的工作进程造成巨大的影响。
要想让工作迅速进展，一定要给“做出决定”规定期限。 比如“明天必须做出决定”或者“下周之前做出决定即可”。就算有的问题需要深思熟虑之后再做出决定，也不能永无止境地思考下去。所以应该规定一个期限，然后在期限之内集中精力解决问题。
要想让工作迅速进展，一定要给“做出决定”规定期限。
如果工作没有截止日期，那么人在工作时难免会拖拖拉拉。工作的截止日期可以使人产生“必须在截止日之前做完工作”的责任感，从而集中自身的注意力。
行动是决定的结果。迅速地做出“就这样做”“不要这样做”之类的决定，可以使行动变得更有效率。如果在做决定上花费太多时间就会迟迟无法展开行动。 有的人优柔寡断，觉得“这个办法挺好，但那个办法也不错”
行动是决定的结果。迅速地做出“就这样做”“不要这样做”之类的决定，可以使行动变得更有效率。
事实上，“不做”也是一种决定。而“不知道到底应该做还是不做”则只是逃避做决定的借口罢了。
活用“身边的人”
那就是活用“身边的人”。 比如客户提出了一个问题，但是仅凭你自己的权限没办法判断或处理，那么你可以寻找身边有权限判断或处理这个问题的人。如果这个人能够立刻做出回答，就当场给他打电话询问。
比如客户提出了一个问题，但是仅凭你自己的权限没办法判断或处理，
那么你可以寻找身边有权限判断或处理这个问题的人。如果这个人能够立刻做出回答，就当场给他打电话询问。
如果需要这个人配合行动，那你可以在得到对方同意之后向自己的上司汇报，请求上司与这个人的上司联系以进行具体的工作安排，我觉得这样做是最有效率的。
工作就是不断地解决问题。自己能解决的问题当然自己解决最好，但工作中总会遇到自己一个人解决不了的大问题。在这个时候如果认输说“这是我解决不了的问题”，那一切就完了。
工作就是不断地解决问题。自己能解决的问题当然自己解决最好，但工作中总会遇到自己一个人解决不了的大问题。在这个时候如果认输说“这是我解决不了的问题”，那一切就完了。
实际上，这样的问题只是在你自己的权限范围之内无法解决，但只要收集到解决问题所需的必要资源，那么问题自然迎刃而解。从这个意义上来说，只要你能当场告诉对方“要想解决这个问题，需要收集这些必要的资源”，那么也算是一种解决办法。你也会成为一个不只局限于自己的工作范围之内，而是能够解决更大问题的精英。
即便“不知道应该怎样做才好”仍然能够采取行动的人才会成功
◎ 即便“不知道应该怎样做才好”仍然能够采取行动的人才会成功 无法做出任何决定的交流是对精力极大的浪费。如果每当对方提出新条件你都要回来询问领导，那工作又怎么能取得进展呢？
即便“不知道应该怎样做才好”仍然能够采取行动的人才会成功
无法做出任何决定的交流是对精力极大的浪费
即便在不知道应该怎样做才好的情况下也仍然有能做的事。
1．将“知道的内容”和“不知道的内容”区分开
首先就是将自己“知道的内容”和“不知道的内容”区分开，然后从“知道的内容”开始处理。只要打开一个突破口，接下来就会像多米诺骨牌一样，连之前“不知道的内容”也变得能够处理了。
我在遇到无法解决的问题时，首先会将“知道的内容”和“不知道的内容”都写在纸上。这样我就明确了哪些是“不知道的内容”，并且能够对“知道的内容”进行处理。我建议大家在不知道应该怎么做才好的时候也动动手，这样可以使大脑更加灵活和清醒。
2．提出问题 在对杂乱无章的“不知道的内容”进行整理时，“提问”必不可少。
在对杂乱无章的“不知道的内容”进行整理时，“提问”必不可少。
在不知道原因与结果的时候，适当地提出“什么是最本质的问题”“究竟发生了什么”之类的问题并逐渐推进解决问题的进程非常重要
在不知道原因与结果的时候，适当地提出“什么是最本质的问题”“究竟发生了什么”之类的问题并逐渐推进解决问题的进程非常重要。图1-1中列举了我经常提出的问题。 图1-1 在“不知道应该怎样做才好”的时候仍然能做的事
遇到不知道该怎么处理的问题的时候，不妨放下问题稍微休息一下，或者出去散散步，给自己点时间放松一下也是一个解决问题的办法。
增加“现在”的密度
增加“现在”的密度
而为了增加“现在”的密度，还可以尝试同时做两件事。
关键在于要明确应该优先做什么
这么多时间足够我们做任何事
比如，想获取新知识的话就可以用这些时间来看书。一天看1小时的书，一周能看完2～3本书吧。如果将这个时间用来冥想，那不但可以保持身心健康，还可以让自己以饱满的精神去迎接新的工作。
为了提高效率，英语必不可少
为了提高效率，英语必不可少
要想消除工作中的无用功，以英语为中心进行交流非常重要
但将英文资料翻译成日语，等于是时间和成本的二次浪费
当接到英语邮件和资料时需要找人翻译成日语，用日语做完回复或者分析之后又要找人翻译成英语，光是这种无法产生任何附加价值的工作就要花费大量的时间和精力。
直接见面最有效率！
直接见面最有效率
面对面的交流具有非常重要的意义
因为面对面的交流时能够看到对方的表情，可以将自己的想法直观地传达给对方，所以与只使用文字或者声音相比，面对面的交流更有效率。
直接见面还可以当场解决问题。现在，电梯维修人员可以通过视频与工程师进行交流，从而提高工作效率。
直接见面还可以当场解决问题。现在，电梯维修人员可以通过视频与工程师进行交流，从而提高工作效率
会议的目的不是将人召集到一起，而是取得结果，所以只须召集对取得结果有帮助的成员即可。 即便是每周同一时间举行的定期会议也不必每次都要求全员参加，作为会议的组织者可以根据具体情况随机应变，比如适当地变更参加人员，或者在重要成员因为出差等情况无法参加的时候改变会议时间等。
会议的目的不是将人召集到一起，而是取得结果，所以只须召集对取得结果有帮助的成员即可。
邮件是“等待文化”，即时通信是“实时文化”
邮件是“等待文化”，即时通信是“实时文化”
如果利用即时通信软件，就可以将所有人都召集到一起，一边讨论一边汇总意见，最终当场做出决定。
给“尽快”规定一个期限
给“尽快”规定一个期限
尽快做完”还会使你将所有的工作都摆在同样重要的位置，无法分出优先顺序，结果一事无成。
工程师在项目冲刺阶段一般都会采用“规定期限，集中精神”的工作方法。比如上司要求“两周时间内实现这个功能”，那么就必须在两周之内将精神都集中在这项工作上。也就是说，要在限定时间之内集中精神完成工作，取得成果。
工程师在项目冲刺阶段一般都会采用“规定期限，集中精神”的工作方法。
为了完成项目都需要做什么呢？比如，必须完成哪些工作？必须收集哪些信息？必须学习哪些知识？我会将这些必须要做的事情都罗列出来，制订一个能够在期限内完成的计划，然后按部就班地执行。
由委托人来决定优先顺序
明确工作的优先顺序和品质要求是专业人士的基本素养。
创意性工作也需要规定期限
创意性工作也需要规定期限
如果不规定一个期限，工作就很容易停滞不前。只有时刻意识到工作的期限，最终才能够取得更好的结果。
大胆地将期限提前
大胆地将期限提前要想更进一步提高工作效率，将期限提前是个很有效的方法。
集中精力于此时此刻……不要让多余的事情占用大脑资源
如今十分流行的“正念（Mindfulness）”也被谷歌公司所采用，所谓“正念”就是将意识集中于“此时此刻”。当然这并不是为了幻想，而是为了面对现实。
集中精力于此时此刻……不要让多余的事情占用大脑资源
脑科学领域内有一个观点，即人类只能认识到“此时此刻”。回忆过去和展望未来都不属于认识，只能被称为幻想。如果任由幻想在大脑里游荡，意识也跟着来来回回乱窜，那就无法将精力集中在眼前的工作上。反之，如果排除一切干扰，将精力集中于“此时此刻”，就能够发挥出最佳的水平。
反之，如果排除一切干扰，将精力集中于“此时此刻”，就能够发挥出最佳的水平。 谷歌就专门为员工准备了这样一个“排除一切干扰”的体制。 在日常生活中有很多问题会扰乱我们的思维，却又让人又不得不去思考。
这些令人烦恼的问题根本无法创造任何附加价值。
所以我们不应该将大脑资源用在思考这些问题上。
这些不只是员工福利，更是为了让员工能够不被工作以外的问题困扰，将精力都集中在工作上。
这些不只是员工福利，更是为了让员工能够不被工作以外的问题困扰，将精力都集中在工作上。
不要把时间浪费在选择衣服上
◎ 不要把时间浪费在选择衣服上 不在多余的事情上浪费精力，将注意力都集中在工作上，这样可以更快地完成工作，将余下来的时间用在其他有意义的事情上。 所以我会尽可能地简化自己的日常生活。
不在多余的事情上浪费精力，将注意力都集中在工作上，这样可以更快地完成工作，将余下来的时间用在其他有意义的事情上。
对“此时此刻”持有明确的目的
◎ 对“此时此刻”持有明确的目的 能够“现在立刻做”的人都有明确的志向和目的。拖拖拉拉、磨磨蹭蹭，那根本不是在工作。要想在“此时此刻”拿出最佳的表现，就必须仔细分析眼前的任务，搞清楚“为什么要解决这个问题”
能够“现在立刻做”的人都有明确的志向和目的。拖拖拉拉、磨磨蹭蹭，那根本不是在工作。要想在“此时此刻”拿出最佳的表现，就必须仔细分析眼前的任务，搞清楚“为什么要解决这个问题”“在什么时间之前得出答案”，设定好“目的与目标”（期限）之后全力以赴。
“在什么时间之前得出答案”，设定好“目的与目标”（期限）之后全力以赴。 比如召开会议，不只是要将参加者召集到一起，还要事先确定会议的议题。比如为什么将大家召集到一起，要做出什么决定，要取得什么成果，自己要通过会议得到什么收获，等等，总之在参加会议之前一定要明确目的。
比如召开会议，不只是要将参加者召集到一起，还要事先确定会议的议题。比如为什么将大家召集到一起，要做出什么决定，要取得什么成果，自己要通过会议得到什么收获，等等，总之在参加会议之前一定要明确目的。
[插图] 图1-4 会议前的准备列表 “因为被选为会议的参加者，不管愿不愿意都要参加”
事先预测、控制局面
要想在事前就明确目的，必须事先进行预测。而事先预测主要是为了在当时能够控制局面。只有预想出各种各样的状况，事先想好“出现这样的情况，我要这样应对”，才能不受周围的影响，按照自己的意志行动。
能够“现在立刻做”的人，不只是善于对工作进行安排，更是因为他们通过事先预测对可能出现的情况都做好了万全的准备，所以才能够立刻对突发情况进行处理。
将一周每天要做的事情区分开
将一周每天要做的事情区分开
比如将与部下交流的时间都安排在周一，与其他团队开会讨论的时间都安排在周二，而周六则尽量减少会议时间，将更多的时间留给自己静下心来思考或者放松一下精神。
另外，在日历上还要留出空白的时间段并且与其他人共享，一旦出现紧急情况可以将其安排在这个空白时间段里。而没有紧急情况出现的话，就可以利用这段空白时间将精力集中在必要的工作上。
选择舒适的工作环境
选择舒适的工作环境
他们认为，只要是能够让自己集中精力取得成果的地方就可以工作，至于这个地方是哪里并不重要。
工作的目的并不是“从早9点到晚5点坐在同一个地方”，而是取得令人满意的成果。
工作的目的并不是“从早9点到晚5点坐在同一个地方”，而是取得令人满意的成果。 所以如果有人认为“我在自己家里的沙发上工作得更顺利”，那就让他在自己家里的沙发上工作，甚至适当地休息一下也没关系；如果有人认为“我在公园里进行思考更有效率”
总之就是要在自己觉得最有效率的环境里工作
我们有责任为自己创造一个能够取得最佳成果的工作环境
总结
与逻辑和分析相比“灵感”更重要
基于证据（数据）的分析是聪明人的强项
没有结论的分析毫无意义
◎ 没有结论的分析毫无意义 有趣的是，虽然日本人认为自己不擅长辩论，但他们非常喜欢分析。如果你拜托一个日本人“请调查一下某某事物”，那么他肯定会将该事物的每一个细节都调查得清清楚楚，并且进行各种分析。
没有结论的分析毫无意义
当你问他：“你调查了这么多，得出了什么结论呢？”他往往会一脸茫然地回答你：“啊？”
为什么会出现这种情况呢？因为日本人不知道自己究竟为什么要调查，也就是没有明确调查的目的。 本来调查和分析的目的是搞清楚接下来应该采取怎样的行动，但日本人将调查和分析本身当成了目的。
为什么会出现这种情况呢？因为日本人不知道自己究竟为什么要调查，也就是没有明确调查的目的。
本来调查和分析的目的是搞清楚接下来应该采取怎样的行动，但日本人将调查和分析本身当成了目的。既然不能取得任何成果，那么从一开始就没必要进行任何分析。
既然不能取得任何成果，那么从一开始就没必要进行任何分析。 比如上司说“调查一下出版行业的情况”，或许有的人马上就开始对市场规模、成长率、各出版社在各领域的市场占有率、名列前茅的企业等基础数据开始调查。
但是，如果不知道上司为什么想要出版行业的数据，那么不管调查出多么详细的数据也派不上用场。 打算进军出版市场？想在杂志上刊登广告？考虑收购某个出版社？想与出版社进行业务合作？
但是，如果不知道上司为什么想要出版行业的数据，那么不管调查出多么详细的数据也派不上用场
既然如此，只调查这部分的内容不就好了吗？ 或许真正需要的信息只要一张A4纸就足够了，在不了解目的的情况下进行的盲目分析对任何人都没有好处，只是浪费时间罢了。
在不了解目的的情况下进行的盲目分析对任何人都没有好处，只是浪费时间罢了。
分析的目的是什么
分析的目的是什么
在寻找新创意的时候，详细的分析真的是有必要的吗？
行业分析在制订计划的阶段确实具有一定的意义，但是如果从最初的创意阶段就从数值分析开始，那么恐怕很难想出能够引起顾客兴趣的计划。
创意思维需要的是灵感以及来自丰富经验的直觉。
一个人的大脑所能够思考的内容是有限的，但如果大家聚集到一起进行思考，那么当天一定能够想出一个具有可行性的工作计划。正所谓三个臭皮匠赛过诸葛亮，大家一起思考肯定比一个人独自思考更容易想出好的创意。
创意思维需要活用集体智慧
创意思维需要活用集体智慧
多准备一些灵感的提示（线索）
多准备一些灵感的提示（线索）
我将这些称为“线索（clue）”，线索是寻找创意的突破口，是激发灵感的素材。
通过制造混乱让大脑活跃起来
通过制造混乱让大脑活跃起来
我再强调一遍，只有在需要对他人进行说明的时候才需要条理清晰的思考。也就是说，逻辑思考的作用只是“履行说明责任”，并不能产生灵感。
如果有人想到自认为不错的创意，就将想到的创意写在白板上。大家一边思考一边讨论，然后将创意筛选到两三个。接下来根据科技发展的趋势、行业的动态、实现可能性、成本等因素来进行综合分析，最后选出一个。
靠集体智慧才能产生创意思维
集体智慧（Collective intelligence）是产生创意的秘诀。
另外，让团队成员一起思考还有一个好处，那就是接下来的展开会更有效率。
与上司下达命令要求部下执行相比，这种方法做出的决定是团队思考的产物，所以大家执行起来会更加主动。因为每个人都是当事人，所以大家都会产生极强的工作热情。
另外，在讨论的过程中，每个人的工作任务也会自然而然地被分配下去，由最合适的人选组成执行团队。比如A团队用几天的时间做出样品，B团队在什么时间之前制订好销售计划……当场明确工作任务和工作期限，接下来马上就可以采取行动。这是一个既能够推动项目进程又可以加强团队建设的一举两得的方法。
有“灵感”才有新创意
因为能够提高销售额的不是数字，而是有特色的产品和服务
只对竞争对手进行“分析”不可能开发出新产品
只对竞争对手的商品进行分析无法实现差异化。要想做出与众不同的商品，必须做到其他公司没做到的事情。
只对竞争对手的商品进行分析无法实现差异化。要想做出与众不同的商品，必须做到其他公司没做到的事情。
将乍看上去毫无关系的东西联系起来就可能创造价值
将乍看上去毫无关系的东西联系起来就可能创造价值
“分析”是先将信息收集起来，然后再按照不同的意义对信息进行分类。“灵感”则是将乍看起来毫无关联的信息联系起来，从而找出之前没有被发现的价值。
什么时候需要逻辑思考，什么时候应该依靠直觉
什么时候需要逻辑思考，什么时候应该依靠直觉
在独自创业的时候，与MBA（工商管理硕士）的知识相比，直觉和执行力更加重要。在分析和解决技术层面的问题时，逻辑思考确实能够派上用场，但在解决无法把握因果关系的问题时，只能制作样品和不断尝试错的方法。
直觉和执行力更加重要。在分析和解决技术层面的问题时，逻辑思考确实能够派上用场，但在解决无法把握因果关系的问题时，只能制作样品和不断尝试错的方法。
经验和直觉与逻辑思考之间没有孰优孰劣，两者各自适用于不同的情况，具有不同的作用。
一味地模仿不可能实现差异化
与其依赖单个人的能力，不如让团队全员都积极地展开交流、提出创意。
遇到问题便马上将相关者都召集到一起，大家通过积极的讨论当场解决问题或者提出创意。这就是集体智慧的力量。
企划会议不需要总结报告
在向经营者或者股东汇报工作情况的时候，将重点内容总结出来，让对方能够在短时间内把握整体情况的总结报告确实有效。
总结报告式的会议无法拓展思考
其他成员的思考从一开始就被限定在了最初提出的企划的框架之内，无法进行不受束缚的自由思考。在这种情况下，产生灵感火花的可能性微乎其微。
需要的不是“评价”而是“成果”
需要的不是“评价”而是“成果”
实际上企划会议的目的是什么呢？应该是取得高品质的最终成果，而不是进行评价。
改成只确定一个会议议题，然后大家当场展开讨论的形式。
或者每当有人想到好的创意时，立刻将其他相关人员叫到一起召开企划会议。用这样的方法更容易取得成果。
事实上，谷歌采用的就是这样的方法。谷歌是一家新旧交替特别快的公司，每天都会对大量的创意进行测试、筛选和应用。而谷歌之所以能够拥有如此高的工作效率，就是因为充分地利用了集体智慧。
独自思考不如大家一起思考
他能够让那些拥有他所不具备的特质的人都聚集到他的身边，然后以此来吸引投资者进行投资。正是因为拥有如此出众的组织能力，他才能够连续不断地开创新事业。
积极听取不同类型和立场的意见
◎ 积极听取不同类型和立场的意见 从公司的组织层面上来说，要想增加创意的丰富性就必须要雇用多样化的人才。如果一个团队里全都是相似类型的人，那么只能想出相似的创意。以前谷歌也只雇用从少数指定学校毕业的学生，但从2013年开始，谷歌将指定大学的数量从原来的70所增加到300所。
积极听取不同类型和立场的意见
要想增加创意的丰富性就必须要雇用多样化的人才。
如果一个团队里全都是相似类型的人，那么只能想出相似的创意
一个成员分别拥有不同的国籍、性别、学历和出生地的组织，当然能够产生出更加丰富的创意。
要想让组织中的每个人都能够充分地发挥自己的能力，首先要打破工作年限越长地位越高的年功序列制度，其次要大胆地下放权力。
目标不是提高10%，而是提高到10倍
因此，谷歌的员工时刻都在思考“如何取得现在的10倍的成果”。 就算无法现在立刻实现这一目标，谷歌的员工也会继续思考，为了在一年后或者两年后实现这一目标，现在应该做什么。
因此，谷歌的员工时刻都在思考“如何取得现在的10倍的成果
就算无法现在立刻实现这一目标，谷歌的员工也会继续思考，为了在一年后或者两年后实现这一目标，现在应该做什么。
以取得10倍的成果为目标，可以避免工作停滞不前、一成不变。因为要想取得10倍的成果，必须想出具有革命性的创意才行。而如果每年都保持同样的工作状态，那么别说维持现状了，恐怕所能取得的成果只会越来越少。
以取得10倍的成果为目标，可以避免工作停滞不前、一成不变。因为要想取得10倍的成果，必须想出具有革命性的创意才行。而如果每年都保持同样的工作状态，那么别说维持现状了，恐怕所能取得的成果只会越来越少。
也就是说，关键在于设定一个比较高的目标，然后根据这一目标展开行动。这样一来，为了实现目标就必须采用最新的技术，不断地改善工作方法。
这样一来，为了实现目标就必须采用最新的技术，不断地改善工作方法。 说起日本实现飞速发展的企业，最著名的当数软银（SoftBank）。在全世界科技企业的排名中，软银的人均生产率排在第三位，甚至比微软还要高［数据来源：Expert Market（美国一家商业资源公司）
但谷歌在TGIF上提出的是非常抽象的目标。比如“做这件事会给世界带来怎样的好处”“这样做会不会使社会变得更好”。
不打破规则就不可能取得10倍的成果
不打破规则就不可能取得10倍的成果
要想取得10倍的成果，首先必须做的一件事就是“打破束缚自己的条条框框和固有观念”。也就是必须用不同的规则和不同的方法来进行思考。如果继续做和之前一样的事情，不管你多么努力恐怕最多只能取得2倍的成果。
在寻求其他人帮助的时候，人际关系与信赖感非常重要。要想进入下一个阶段，首先必须取得周围人的信赖和尊重。
另一方面，要想改变工作的方法，必须敢于承担风险、打破规则。一味地按照上司的指示进行工作无法实现任何改变。只有敢于走出自己的舒适区才能取得更大的成果。
也就是说，必须在考虑到一切因果关系的前提下，采取有建设性的行动。但是，对像企业这样系统化的组织来说，试图改变规则必然引发抗拒反应。极端点说，甚至必须带着有可能被解雇的觉悟采取行动才行。
做一个敢于打破规则的人
做一个敢于打破规则的人
上司一开始以为我是不想做这项工作而故意找借口，但后来我给他解释了一下，“用这种方法大家一起做会更有效率”，最终成功说服上司改变了规则
就算不是外国人，也一样可以用装傻的方法让话题朝着自己希望的方向前进。总之，只要最后能够取得正确的成果，那么这种取巧的方法偶尔为之也不为过吧。
如果你直接说“部长，你这是在胡说八道”，那么随后你与部长之间的关系可能会出现摩擦，但如果你装作不知道的样子问“您说的是这个意思吧”，让对方意识到自己的错误，这样就不会影响到你们今后的工作关系了
承担风险是为了取得成功
承担风险是为了取得成功
而是应该拥有明确的目标如“用两年的时间在这家公司积累经验，学习基本的知识”，从一开始就把自己当成一名创业者来展开行动。在工作中要走与其他同事完全不同的路，多阅读一些面向创业者的书，多和创业者们见面，了解创业者们都是如何进行思考的，这才是成为创业者最快的方法。
坚信“我是创业者”，并以此为目标展开行动
从一开始就像目标实现了一样行动，一定能够更快地实现目标。
如今每个人可以做出的选择越来越多，但不管你的理想和目标是大还是小，最重要的是把握住自己。
将风险列举出来进行分析的目的是取得成功，而不是给放弃寻找借口。如果有人一个劲地列举“做不到的理由”，不妨利用其列举的这些理由进行风险分析。
谷歌的员工都很清楚“公司之所以给你高额的薪水，是因为你能做到别人无法做到的困难工作”。外资企业固然工资很高，但在外企工作也必须从一开始就承担困难的工作。如果做不到的话，那就没有继续留下来的意义了。
正因为困难才有去做的价值。
说起取得10倍的成果，一般人肯定会认为这是不可能做到的。但只有将不可能变为可能才会实现革新与进化。这也是急速提高生产效率的唯一方法。
说起取得10倍的成果，一般人肯定会认为这是不可能做到的。但只有将不可能变为可能才会实现革新与进化。这也是急速提高生产效率的唯一方法。
“比去年提高10%”这一目标的错误之处
◎ “比去年提高10%”这一目标的错误之处 绝大多数企业都将当前的业务成果看作100%，然后以此为基础取得追加成果，所以才会提出“比去年增长10%”的目标。但这种思考方法是传统思想的延续，并没有跳出原有的框架，只是徒增工作量罢了。
这种思考方法是传统思想的延续，并没有跳出原有的框架，只是徒增工作量罢了。
谷歌就非常支持员工自主寻找更好的工作方法。如果员工能够用平时八成或者一半的时间完成工作，那么富余出来的时间就可以用来做其他有意义的事情。 比如员工之前要用10小时完成工作，但通过改变工作方法现在只要5小时就可以完成工作，那么另外5小时就可以用来思考新的创意和做新的尝试。
谷歌就非常支持员工自主寻找更好的工作方法。如果员工能够用平时八成或者一半的时间完成工作，那么富余出来的时间就可以用来做其他有意义的事情。
比如员工之前要用10小时完成工作，但通过改变工作方法现在只要5小时就可以完成工作，那么另外5小时就可以用来思考新的创意和做新的尝试
谷歌有一个叫作“20%规则”的制度，员工可以将工作时间的20%用在任何自己喜欢的事情上。 这样一来，如果能够以一周或者一个月为单位来对传统的工作进行压缩，那么最终甚至可以实现工作的自动化。
谷歌有一个叫作“20%规则”的制度，员工可以将工作时间的20%用在任何自己喜欢的事情上。
这样一来，如果能够以一周或者一个月为单位来对传统的工作进行压缩，那么最终甚至可以实现工作的自动化。
活用“20%规则”的方法
在思考工作优先顺序的时候，应该将时间优先用在“能学到很多东西，而且影响力比较大”的工作上。而“影响力比较大，但能学到的东西很少”的工作因为有很多人愿意做，所以很容易安排出去。
为了走入新的阶段必须“让自己的工作消失”
正如我在本书开头提到过的那样，我们追求的最终目标，应该是“让自己的工作消失”。
为了走入新的阶段必须“让自己的工作消失”
正如我在本书开头提到过的那样，我们追求的最终目标，应该是“让自己的工作消失”。
我在摩根士丹利工作的时候，最常问团队成员的一句话就是“你们为什么做这项工作”。通过思考这个问题，我们可以搞清楚为了实现真正的目标现在最应该做什么，以及今后的目标和职业规划。因为随着人的成长，所应该做的工作也在不断地发生变化。
对管理岗位的人来说，“让自己的工作消失”就是最大的目标。上司不在的情况下成员仍然能够努力工作并且顺利取得成果，这才是最理想的状态。也就是自动地让管理的工作消失。
要想找出自己工作中的无用功，必须要吸取他人的经验，寻求他人的帮助。
找其他部门或者其他公司的人了解他们都用什么样的方法工作，向成功人士学习他们的工作经验和工作方法，等等。
另外，站在更高的高度进行思考也是一个有效的方法。
如果能够站在更高的高度上进行思考，就可以将并不重要的工作减少甚至取消。如果之前你是站在科长的高度思考，那么今后可以试着站在部长的高度思考，或者站在整个部门的高度来思考。如果你想在公司里出人头地，那么从一开始就应该训练自己站在更高的高度上进行思考。
如果之前你是站在科长的高度思考，那么今后可以试着站在部长的高度思考，或者站在整个部门的高度来思考。如果你想在公司里出人头地，那么从一开始就应该训练自己站在更高的高度上进行思考。
Think like an owner
“Think like an owner”。意思是“像公司的所有者一样思考”，这种思考方式和态度今后将会越来越重要。
当我还只是一名普通员工的时候，我就开始思考“如果我是管理顾问，以我的年收入应该取得多少成果，要想取得这些成果应该做哪些工作，每项工作应该有怎样的结果”。 从这个视角来看的话，如果自己不能够取得比薪水更多的成果那就很危险了。
当我还只是一名普通员工的时候，我就开始思考“如果我是管理顾问，以我的年收入应该取得多少成果，要想取得这些成果应该做哪些工作，每项工作应该有怎样的结果”
为了不让部长或者社长产生“那家伙无法取得令我满意的成果，把他解雇算了”之类的想法，自己绝对不能去做那些没有意义的工作。所以必须想尽一切办法消除无用功。
认为“现在的工作能够一直干下去”是完全错误的。首先建立一个“自己的工作不能继续下去”的前提，然后进一步思考如果现在的工作没有了自己应该怎么办，这样一定能够得到完全不一样的结果
要想取得10倍的成果，自己给自己设定目标和保持工作热情都非常重要。
那些给自己设定了工作目标的员工普遍比没有设定目标的员工工作效率更高
成功取得10倍成果的人的共同点
在本章的最后我将为大家介绍那些成功取得10倍成果的人都有哪些共同点。这也是谷歌希望新员工具备的基本素质。 1．拥有预见性
成功取得10倍成果的人的共同点
拥有预见性
预见机会与威胁
能够认清工作中可能存在机会与威胁的领域，分析出机会与威胁具有怎样的可能性
寻找周期、趋势以及规律
短期、中期与长期思考
利用“5/5/5规则”，对从现在开始5周以后、5个月以后、5年以后将会发生什么事情进行思考。现在普遍思考的都是一年计划和三年计划，但应该将目光放得更长远一些。
另外，还要思考为了应对风险和机会，现在应该做些什么。
2．换位思考
不能只站在自己的立场上分析对方，还要站在对方甚至第三者的立场上来对自己进行分析。要想和对方产生共鸣，首先应该增加自己与对方一起相处的时间，了解对方的需求和理想并给予支持。3．敢于提出自己的见解
要想和对方产生共鸣，首先应该增加自己与对方一起相处的时间，了解对方的需求和理想并给予支持。 3．敢于提出自己的见解 任何时候都有人需要别人的意见和建议。
任何时候都有人需要别人的意见和建议。
不管是在工作中还是在工作之外，只要遇到自己认为重要的内容就应该立刻对其进行分析，提出自己的见解。时刻积极地收集信息，加强自己的洞察能力
具体来说，就是站在比自己的专业领域更高一级的位置上进行思考。 最终向他人传达自己见解的时候一定要拥有自信。不过，遇到自己真不知道的内容必须坦白地承认，这样反而能够加深别人对你的信赖程度。
就是站在比自己的专业领域更高一级的位置上进行思考。
最终向他人传达自己见解的时候一定要拥有自信。不过，遇到自己真不知道的内容必须坦白地承认，这样反而能够加深别人对你的信赖程度。
4．敢说真话 有时候，敢于说出别人不敢说的话非常重要，这需要拥有敏锐的洞察力和胆量。比如，科长坚持采用效率低下的工作流程，但没有人敢指出科长的错误。在这种时候应该鼓起勇气将大家的想法说出来。
有时候，敢于说出别人不敢说的话非常重要，这需要拥有敏锐的洞察力和胆量
主动承担责任
自己主动承担责任，也会使工作变得更有意义。
6．积极参与交流 多参与交流是成功的根本。不管是打电话还是闲聊，只要积极参与进去，就能够发现机会，得到他人的支持。 7．倾听自己内心的声音
6．积极参与交流多参与交流是成功的根本。不管是打电话还是闲聊，只要积极参与进去，就能够发现机会，得到他人的支持。
7．倾听自己内心的声音
准确的洞察来自事实和直觉，有时候直觉甚至更加准确。所以我们必须仔细倾听身体传达给我们的细微信号。另外，大脑的状态会对洞察力造成很大的影响，所以让身体和情绪放松十分重要。
8．打破常规 爱因斯坦曾经说过：“愚蠢的人总是重复同样的行为，却期待会出现不同的结果。”要想取得不同的结果，就必须打破规则、采取不同的行动。比如采取和之前完全相反的做法，或者将两个乍看起来毫无关联的东西结合起来。
8．打破常规
9．不害怕失败
谁都可能会失败。只有承认失败，并从失败中吸取教训才能够最终取得成功。所以绝对不要害怕失败。要敢于挑战自己不擅长的事情，通过失败来总结经验，这也是很好的锻炼自己的方法。
10．勤于思考、保持怀疑
11．改变视角
用“实物”说话
交流既需要成本，也能够创造价值。
像这种通过实物来进行交流的方法被称为“实物思考”。与对程序员说“我想在这里增加一个这样的功能……”相比，将拥有这个功能的程序实际运行起来给对方看更加便于理解。因为在没有看到实物的时候，人类的大脑很难产生具体的想象，可能程序员制作出来的程序和你要求的完全不同。所以最好事先做一个简单的实物（样品）给对方看看。
所以最好事先做一个简单的实物（样品）给对方看看。 这样可以避免双方出现认识的偏差，减少返工的情况，使工作能够顺利进行。
这样可以避免双方出现认识的偏差，减少返工的情况，使工作能够顺利进行。
比如上司给你安排一项任务，在同上司确认过任务细节之后，应该迅速地在纸上画一个草图向上司询问“是这种类型的吗”。上司或者点头同意“没错，就是这种类型”，或者指出问题“这个地方不太对”，然后告诉你正确的内容。这样你可以把握任务的准确内容，在工作中不会做无用功，更不会因为做错而被迫返工，结果当然是提高了工作的效率。
与我共同成立Motify软件公司的古斯塔博·多利是一位毕业于庆应义塾大学媒体设计研究院的设计师，我和他开会的时候，他总是会将讨论的内容在纸上画出来问我“是这样的吗”。这样一来，等讨论结束之后我们基本就有了大致的概念。
我和他开会的时候，他总是会将讨论的内容在纸上画出来问我“是这样的吗”。这样一来，等讨论结束之后我们基本就有了大致的概念。
当然，将讨论内容做成幻灯片投影出来与大家共享也是不错的主意。这样可以使下一次的成果与大家期待中的结果更加接近
在找别人讨论之前将想要讨论的内容总结在一张A4纸上，然后让对方根据其中的内容提出意见，这样可以更快地进入下一个阶段。 哪怕只是简单地将“①有什么原因，②到什么时候为止，③想要做什么”
在找别人讨论之前将想要讨论的内容总结在一张A4纸上，然后让对方根据其中的内容提出意见，这样可以更快地进入下一个阶段。
哪怕只是简单地将“①有什么原因，②到什么时候为止，③想要做什么”等内容总结出来也可以，有实物和没实物会使后续的工作产生截然不同的结果。所以大家在工作中也请时刻牢记用“实物”说话。
等内容总结出来也可以，有实物和没实物会使后续的工作产生截然不同的结果。所以大家在工作中也请时刻牢记用“实物”说话。
消除交流无用功的方法
消除交流无用功的方法
上司也是成本！
英语中有一句话叫作Manage your Manager（管理你的上司），意思是要善于“使用”自己的上司。
当你发现上司存在不足之处的时候，要如何让上司自己意识到这一点呢？要是上司自己没有意识到的话，你可能需要用行动来做出提醒。如果你想让自己的工作进展顺利，就必须拥有这样的视角。
与部下的交流每周一次就够了
与部下的交流每周一次就够了
一般来说，对于团队中的每位成员我都会每周专门拿出一小时来与他进行交流。虽然时间很短，但只要交流顺畅也一样能够解决很多问题。 除了对正在进行的工作进行讨论之外，还可以给对方提一些工作上的建议，比如部下要制作提交给顾客的资料，那么就让他先做一个样品带来，进行具体的指导。
一般来说，对于团队中的每位成员我都会每周专门拿出一小时来与他进行交流。虽然时间很短，但只要交流顺畅也一样能够解决很多问题。
除了对正在进行的工作进行讨论之外，还可以给对方提一些工作上的建议
另外，在这一小时之中还可以帮助部下解决人际关系上的问题，聊一聊未来的职业发展，等等。
只要每周都拿出时间来与部下进行交流，绝大多数的问题都能够及时地得到解决，从而减少出现突发性问题的概率，节省大量的时间。
一旦你和部下建立起信赖关系，那么团队中的任何人都愿意向你袒露心扉，这样一来，你不但可以让团队成员相处得更加融洽，还可以帮助部下在团队会议上发挥得更好。
如果你的上司不进行这种一对一的交流，那你可以自己主动提出交流的请求。比如对上司说“科长工作经验比我丰富，可以每周占用您一小时的时间，向您请教一些工作方法和解决一些工作上的问题吗”，或者“我制作了一份会议资料，想和您讨论一下包括项目的‘报告、联络、商谈’等在内的工作上的事情”。
如果你的上司不进行这种一对一的交流，那你可以自己主动提出交流的请求。比如对上司说“科长工作经验比我丰富，可以每周占用您一小时的时间，向您请教一些工作方法和解决一些工作上的问题吗”，或者“我制作了一份会议资料，想和您讨论一下包括项目的‘报告、联络、商谈’等在内的工作上的事情”。
让自己平易近人
◎ 让自己平易近人 因为这种交流最大的目的是构筑信赖关系，所以一定要让自己显得平易近人。 比如每两周拿出一个半小时，约小川在酒吧里思考创意。因为迈克尔每次都会做好自己的会议计划，所以和他交流的时候要非常认真才行。
让自己平易近人
因为这种交流最大的目的是构筑信赖关系，所以一定要让自己显得平易近人
比如每两周拿出一个半小时，约小川在酒吧里思考创意。因为迈克尔每次都会做好自己的会议计划，所以和他交流的时候要非常认真才行。约长谷川一起去吃午餐，顺便谈一谈他的烦心事。只要创建一个让对方感觉舒服的环境，这样交流起来就会更加顺畅，部下也会觉得你平易近人。
约长谷川一起去吃午餐，顺便谈一谈他的烦心事。只要创建一个让对方感觉舒服的环境，这样交流起来就会更加顺畅，部下也会觉得你平易近人。 “上司专门留出时间与我交流”
上司专门留出时间与我交流”和“上司占用我的时间进行交流”，你愿意让部下产生哪种想法呢？而由于部下想法的不同，一对一交流的意义也截然不同。我向部下传达的信息是“一对一交流是完全属于你的时间。你应该思考在这段时间里要如何使用我”。
和“上司占用我的时间进行交流”，你愿意让部下产生哪种想法呢？而由于部下想法的不同，一对一交流的意义也截然不同。 我向部下传达的信息是“一对一交流是完全属于你的时间。你应该思考在这段时间里要如何使用我”。
所以部下在与我进行交流的时候能够毫无顾忌，有时会和我谈将来的打算，甚至关于个人的一些问题。这样做的结果就是当部下遇到家人生病或者家庭变故等问题的时候，我能够事先有所觉察，及时地对其进行帮助。
告诉部下“上司的使用方法”
告诉部下“上司的使用方法”
● 自己能解决的事情请自己解决。● 不要只带着问题来找我，同时还要带来解决办法。● 遇到无法解决的问题，请告诉我你需要什么（比如需要建议、决定，还是需要我出面动用权限）。
● 不要只带着问题来找我，同时还要带来解决办法。 ● 遇到无法解决的问题，请告诉我你需要什么（比如需要建议、决定，还是需要我出面动用权限）。 除了上述内容之外，还有一些其他的建议。
为什么在我的办公桌上会出现“彼得神社”
谷歌曾经进行过一项研究，发现如果能够提升职场中的“心理安全”，那么团队中的每个成员就会有更好的表现。
谷歌曾经进行过一项研究，发现如果能够提升职场中的“心理安全”，那么团队中的每个成员就会有更好的表现。
所谓“心理安全”，就是在面对“Can I trust you（我能信赖你吗）”以及“Can I respect you（我能尊重你吗）”这两个问题时都能够给出肯定的回答。人一旦对某人产生信赖和尊重的感觉，就会与对方加深联系。
所谓“心理安全”，就是在面对“Can I trust you（我能信赖你吗）”以及“Can I respect you（我能尊重你吗）”这两个问题时都能够给出肯定的回答。人一旦对某人产生信赖和尊重的感觉，就会与对方加深联系。
而得到他人的信赖和尊重，也会使自己产生安心感。
如果一个人认为他人关心自己，关注自己的一举一动，那么他就会对这个人产生信赖。
认真地倾听你说的话；能够发现你的优点；不只关注你的工作成果，更看重你这个人本身；认可你的努力付出。如果在团队中有这样理解自己的人，或者自己的上司刚好是这样的人，那么你一定会感到充满干劲并能取得更好的成果。
另外，一旦构筑起信赖关系，交流双方就会像朋友一样，更容易相互提出意见和建议，工作现场的气氛也会更加活跃。
通过团队活动提高职场的“心理安全”
团队活动一般是拥有相同兴趣的人聚在一起，所以相互之间交流起来更加容易，有什么问题的话很容易问出口。比如有事情向经理请教，如果经理也来参加团队活动的话就可以当场向其请教。
因为信赖所以能恶作剧
当人感觉到“自己受到了尊重”“别人都很重视我”的时候，就会将自己的内心从防备中解放出来。
当人感觉到“自己受到了尊重”“别人都很重视我”的时候，就会将自己的内心从防备中解放出来。
如果一个人觉得“这个人为我提供了许多帮助”“他很为我着想”，那么他就会自然而然地尊重对方。这种尊重的心情也会传达给对方，从而使对方产生出“别人很重视我”的感觉。
如何创建心理安全程度较高的环境
成员之间越是互相尊重、互相信赖，拥有越高“心理安全”程度的职场，团队成员之间的交流就越顺畅。因为成员之间不必费力去揣测对方的心思，也不容易产生误解，所以极大地降低了交流的成本。
如果团队成员在互不信任的状态下开始交流，那么光是解除双方的心理防备就需要花上很多的时间和精力，这无异于提高了整个团队取得成果的难度。
要想创建一个拥有较高心理安全程度的职场，上司的态度十分重要。身为团队的领导者不能只是单方面地发号施令，还要多听取部下的意见。部下出现失败的时候不能一味地训斥，而应该与部下一起思考究竟是什么地方出现了问题，应该怎样解决问题，有没有更好的办法。
创建“反馈渠道”
要想提高整个公司的信赖度，最好的办法是创建一个能够将各个成员的意见反馈出来的“反馈渠道”。
只要创建出“反馈渠道”，保持良好的交流环境，那么员工就能够相互信赖，将精力都集中在工作之上。
绝对不能完全否定对方的意见
◎ 绝对不能完全否定对方的意见 要想建立信赖关系，让对方袒露心声，最重要的一点就是倾听。 在两个人进行对话的时候，如果你没有面向对方，会让对方感觉你并没有认真地听他说话。所以应该和对方面对面，看着对方的眼睛，集中全部精神听对方说话。
绝对不能完全否定对方的意见
要想建立信赖关系，让对方袒露心声，最重要的一点就是倾听。
在两个人进行对话的时候，如果你没有面向对方，会让对方感觉你并没有认真地听他说话
所以应该和对方面对面，看着对方的眼睛，集中全部精神听对方说话。当然，也不要把自己搞得如临大敌一样，给对方增加负担。最好的办法是让自己对对方产生兴趣，如果你想多了解一些关于对方的事情，那么自然就会愿意倾听对方说的话。只要你将这种态度传达给对方，对方也能够放松下来和你进行交流。
如果双方能够互相倾听，那么就不会出现只顾着强调自己的情况，从而可以更顺利地交换意见。
另外，好不容易让对方说出自己的意见，绝对不能将对方的意见完全否定。“完全错误”“那种事根本做不到”，说出这样的话只会让双方产生隔阂，让对方觉得“我说了也没用”“他根本不想听我的意见”，再也不愿意对你提出自己的意见。这样的状态又谈何“心理安全”呢？
“完全错误”“那种事根本做不到”，说出这样的话只会让双方产生隔阂，让对方觉得“我说了也没用”“他根本不想听我的意见”，再也不愿意对你提出自己的意见。这样的状态又谈何“心理安全”呢？ 哈佛大学的艾米·埃德蒙顿教授指出，不要将问题单纯地看成“需要解决的问题”
，而是要将其当作“需要学习的问题”来进行讨论，这样不清楚的部分就会自然而然地浮现，也更容易让团队成员都积极地进行思考。我觉得这种做法对于开拓团队成员的视野也非常重要。
不要将问题单纯地看成“需要解决的问题”，而是要将其当作“需要学习的问题”来进行讨论，这样不清楚的部分就会自然而然地浮现，也更容易让团队成员都积极地进行思考。
提高工作效率的不是流程而是“人”
接下来我想为大家介绍一些交流的高级技巧。
我们提高工作效率的目的是什么呢？毫无疑问，是更快地取得成果。而要想更快地取得成果，最重要的因素其实是“人际关系”。
而要想更快地取得成果，最重要的因素其实是“人际关系”。 因为你在公司里独自一人无法解决的问题，或许与其他部门的人或者公司外部的人商量一下就能够解决，甚至他们还会给你带来更多的工作机会。
爱因斯坦曾经说过“你无法在问题发生的领域解决问题”。也就是说，如果你一直身处公司之中，那么就只能看到公司内部的情况，只有跳出公司这个框架，与更多的人接触，才能够找到解决问题的灵感和机会。从长远的角度来看，这对个人的成长和提高工作效率与品质都很有帮助。
我很喜欢与人交流，所以我有很多朋友。但是如果总是和同样的朋友进行同样的对话，那么这样的交流带给我的灵感就会越来越少。
毕竟我们好几年都没见过面，我也理解他想找我叙叙旧的心情。但如果他只想和我聊与10年前一样的话题，那我宁愿和其他人交流。我还认识了很多比他更有趣的人，比他更重要的人。极端点说，我觉得和他这样的朋友见面完全是在浪费我的时间。因为我自己在不断变化，我身边的人也在不断变化。
将两个人的创意和想法结合起来，很有可能诞生崭新的创意。将这个人与另一个人联系起来，很有可能发生很有趣的事。将自己的知识和经验拿到另一个完全不同的领域之中，一定能够引发有趣的结果。
只要遵从自己的直觉，不断地探寻你感觉有趣的组合，那么你的水平就会在不知不觉间得到提高。
像不小心闯入仙境的爱丽丝那样，在好奇心的驱使下不断地追求自己感兴趣的东西，这将成为你职场中的通行证。随着你邂逅更高水平的人，你的知识水平、经验以及应对各种事态的能力都能够上升一个级别，这也是最理想的状态。
像不小心闯入仙境的爱丽丝那样，在好奇心的驱使下不断地追求自己感兴趣的东西，这将成为你职场中的通行证。随着你邂逅更高水平的人，你的知识水平、经验以及应对各种事态的能力都能够上升一个级别，这也是最理想的状态。
取得成功的人有一个共同点，那就是他们都拥有孩子一样的好奇心，对许多领域都非常关注。他们对任何事情都很感兴趣，在做好本职工作的同时还写书、搞音乐、有各种各样的爱好。与这样的人在一起，可以帮助你开阔眼界，拓宽人脉。而这些人脉将给你的工作带来很大的帮助。
你的人际圈将改变你的人生
你的人际圈将改变你的人生
与什么样的人交往，不管在工作上还是生活上都拥有非常重要的意义。
总是一个模样、和过去相比完全没有任何变化的人，几年见一次面就足够了。
只要我自己表现出一种热情的态度，那么对方也会解除防备。
在我通过这样的方法结识的新朋友之中，有一些人散发出非常强烈的能量。不管什么话题由他们说出来都会变得很有趣，并且总是能够给你提供新的灵感和见解。他们大脑思考的速度非常快，创意一个接着一个，绝对不会让你感到厌倦。他们的话语看似很随意，但实际上掷地有声，你不知不觉间就被吸引。与这样的人在一起，自己也会受其影响不断地成长。
或许有人认为，像这样了不起的人身边肯定都是和他一样了不起的人，我根本融不进他们的圈子。但实际上哪怕只有一点点交集，也足以让你和对方产生联系。
像这样多结识一些成功人士，构筑起自己的人际关系网络，不仅可以使自己的人生变得更加丰富，对工作的发展也颇有好处。
见到关键人物的时候应该说什么
◎ 见到关键人物的时候应该说什么 结识关键人物不但可以让自己得到飞跃性的成长，还能让工作也更上一层楼。如果有机会的话，绝对不要错过结识关键人物的机会。
结识关键人物不但可以让自己得到飞跃性的成长，还能让工作也更上一层楼。如果有机会的话，绝对不要错过结识关键人物的机会。
但是，很多人在面对关键人物的时候总会畏首畏尾，无法很好地表现自己。因为对方很著名或者很有钱而不敢贸然上前，结果一句话也没说就退缩了。这样是把握不住机会的
我即便面对初次见面的人也一样能够正常地交流，绝不会因为对方的身份和地位而畏缩。我之所以没有心理上的恐惧，是因为我知道对方和我一样都是普通的人。尊敬对方和畏惧对方不是一个概念。而且只有你表现出热情、平等的态度，对方才能心情舒畅地和你交流。
我之所以没有心理上的恐惧，是因为我知道对方和我一样都是普通的人。尊敬对方和畏惧对方不是一个概念。而且只有你表现出热情、平等的态度，对方才能心情舒畅地和你交流。 或许还有人觉得关键人物都很忙碌，不敢浪费对方的时间。
虽然关键人物确实很忙碌，但对方之所以答应和你见面，是因为信任介绍人。也就是说，因为有介绍人的介绍，所以对方觉得有和你见面的价值。明确了这一点，就不必再有“与自己见面是浪费对方时间”之类的顾虑了。
所以在见面的时候，关于自我介绍之类的前置能省就省，最好开门见山直奔主题。一定要记住，如果你不能把握住这次机会引起对方的兴趣或者给对方提供其想要的价值，那就没有下次见面的机会了。 我最常用的方法是，先设想“对方的课题”
所以在见面的时候，关于自我介绍之类的前置能省就省，最好开门见山直奔主题。一定要记住，如果你不能把握住这次机会引起对方的兴趣或者给对方提供其想要的价值，那就没有下次见面的机会了。
我最常用的方法是，先设想“对方的课题”，然后根据课题内容提问。以前我还是一名小职员的时候，得到了一次与管理着800多名员工的部长见面的机会。这位部长位高权重，主要工作是思考整个部门的战略方向。
，然后根据课题内容提问。以前我还是一名小职员的时候，得到了一次与管理着800多名员工的部长见面的机会。这位部长位高权重，主要工作是思考整个部门的战略方向。 当时我提出的问题是“虽然时间不多，但我想知道您的战略计划是什么”。
在与关键人物和身居高位的人对话时，不能只看表面的问题，而应该思考对方现在拥有哪些课题、关心哪些事情、对什么内容感兴趣，然后有针对性地提问。要想做到这一点，必须事先对对方做一定程度的调查。
在与关键人物和身居高位的人对话时，不能只看表面的问题，而应该思考对方现在拥有哪些课题、关心哪些事情、对什么内容感兴趣，然后有针对性地提问。要想做到这一点，必须事先对对方做一定程度的调查。只要你能够提出这样的问题，就会让对方感觉“这个人懂得不少嘛”。
只要你能够提出这样的问题，就会让对方感觉“这个人懂得不少嘛”。 反之，如果你事先不做调查，只能提出一些无关痛痒的问题，那么只会让对方感到索然无味。最终的结果就是浪费双方的时间。
反之，如果你事先不做调查，只能提出一些无关痛痒的问题，那么只会让对方感到索然无味。最终的结果就是浪费双方的时间。
发现最有能力的人
发现最有能力的人
在公司之中，与位高权重的人构筑起关系也同样重要。
比如你在外资企业中工作，总部的高管有时会来视察并进行演讲。在这个时候，你应该把握住机会提出有建设性的问题或者在会议结束之后主动上前与之攀谈，在得到对方的回应之后礼貌地道谢并做简单的自我介绍。随后别忘了通过邮件或即时通信软件加深对方对自己的印象。这样的关系不但对你自己有帮助，也会给你周围的人带来好处，所以应该积极地与位高权重的人构筑关系。
随后别忘了通过邮件或即时通信软件加深对方对自己的印象。这样的关系不但对你自己有帮助，也会给你周围的人带来好处，所以应该积极地与位高权重的人构筑关系。
“发现谁是现场最有能力的人”对尽快取得成果来说是必不可少的能力。
改变人际关系的优先顺序
我在不断改变自己为人处事的优先顺序。
以人际关系为例。对我来说，与“熟识的人”相比“新认识的人”优先度更高，与“新认识但变化不多的人”相比“新认识并且不断改变自己的人”优先度更高。
因为选择后者或许能够给我带来前所未有的机会，如果最终我成功地把握住了这个机会，那么我的工作水平将会得到飞跃性的提高，在工作上我会取得巨大的成果。
与关键人物建立联系
我将为大家介绍顺利与关键人物建立起联系的方法。
积极地在公司之外拓展人脉是个很好的习惯
不要“take”而是“give”
不要“take”而是“give”
接下来找出与你最近听过的消息或者见过的人有关系的人，给对方发信息或者邮件。不要只发礼貌性的问候邮件，这样的邮件无法给对方留下深刻的印象，所以必须给对方提供一些有用的信息。
比如提到一个与对方有关系的人“您知道某某先生吗？如果有兴趣的话我可以帮您介绍”，或者贴一个有关行业内最新消息的链接“我看到一篇这样的报道，您听说了吗”。
比如提到一个与对方有关系的人“您知道某某先生吗？如果有兴趣的话我可以帮您介绍”，或者贴一个有关行业内最新消息的链接“我看到一篇这样的报道，您听说了吗”。主动提供对方感兴趣的信息，可以给对方留下深刻的印象。
既然好不容易得到了见面的机会，那就尽量给对方提供一些有用的东西。当你为对方着想而采取行动时，就会自然而然地对对方产生尊重之情。而尊重是相互的，你尊重他人，他人也会尊重你。通过这样的行为加深人际关系，到了关键时刻一定能够派上用场。
也就是说，首先要竭尽全力给对方留下印象。因为你需要对方，但对方不一定需要你。所以要想让对方和自己建立起联系，必须让对方知道和你成为朋友会有哪些好处。
接近关键人物的方法
如果按照普通的方式无法接近关键人物的话，那就将关键人物的行动彻底调查清楚。
只要找到交集，那么就可以从交集开始进行突破。 不过，像这样的关键人物不管走到哪儿都很受欢迎，所以在研讨会和交流会这种聚集了很多人的会场之中，一定会有很多人都主动找他交流，所以要找到一个合适的时机与之攀谈肯定是比较困难的，要做好心理准备。
只要找到交集，那么就可以从交集开始进行突破。
如何在有很多人参加的派对上给对方留下印象
但人群总会有散去的时候，只要把握住这个时机，一手拿着一杯啤酒走上前去询问“要不要来一杯”，对方肯定会很痛快地接过酒杯说道“非常感谢，正好我也口渴了”。这个时候你再顺势安慰一句“要应酬这么多人很辛苦吧”，那肯定会给对方留下非常深刻的印象。
，那肯定会给对方留下非常深刻的印象。 如果从一开始就没有想要结识的目标，那么就应该主动加入人最多、讨论最热烈的交流。只要问一句“大家在讨论什么呢”，自然会有热心的人为你说明。靠在墙边一个人喝酒是不会取得任何成果的，主动参与交流的态度非常重要。
如果从一开始就没有想要结识的目标，那么就应该主动加入人最多、讨论最热烈的交流。只要问一句“大家在讨论什么呢”，自然会有热心的人为你说明。靠在墙边一个人喝酒是不会取得任何成果的，主动参与交流的态度非常重要。
加入交流之后，就会自然而然地搞清楚谁是关键人物、谁是参与者、谁决定了讨论的方向、大家聚集在这里是为了和谁交流等问题。而且在不知不觉之中，自己也会变成交流的主角，这也是最理想的状态。
加入交流之后，就会自然而然地搞清楚谁是关键人物、谁是参与者、谁决定了讨论的方向、大家聚集在这里是为了和谁交流等问题。而且在不知不觉之中，自己也会变成交流的主角，这也是最理想的状态。
利用脸书保持一种若即若离的状态
拥有一个能够随时咨询所需信息的专家网络十分重要
应该学习的不是知识而是经验
应该学习的不是知识而是经验
通过网络可以了解到绝大多数的事情，而“知识”却在不断地陈旧化。
谷歌认为“应该学习的不是知识而是经验”，所以与研修相比，谷歌更重视员工相互之间的学习。
首先，要想学习“知识”就必须去学校或者教室，这样会浪费很多时间。
打好基础固然重要，但在掌握基础知识之后再继续学习“知识”就是浪费时间。
比如想学习投资相关的知识，那么首先上网搜索与投资基础知识相关的内容，了解一下关键词，然后去找对投资十分了解的人直接询问自己想知道的事情，这样更有效率。而且在绝大多数情况下，通过这种方式获取的知识就足够了。
而且在绝大多数情况下，通过这种方式获取的知识就足够了。 除非你的目标是成为金融专家，否则完全没必要从头开始学习金融知识，甚至特意去商业学校就读。
除非你的目标是成为金融专家，否则完全没必要从头开始学习金融知识，甚至特意去商业学校就读。
最高效的做法是直接向对方询问自己现在所需的知识。这样可以更快地将知识点运用在工作上，况且自己根本没必要掌握那些不知何时就会改变的知识。
另一方面，第一时间了解和掌握新出现的事物以及新的知识，并且将其活用在自己的工作上现在变得越来越重要。
正如JT（一家日本公司，涉及业务有烟草、药品等）的经营企划部长大泷裕树曾经说过的那样，“要想在组织运营中取得成果，需要的是在自己框架之内的‘达成’，而要想创造新的价值，那就必须打破自己的框架实现‘成长’”。
要想在组织运营中取得成果，需要的是在自己框架之内的‘达成’，而要想创造新的价值，那就必须打破自己的框架实现‘成长’”。
昨天的自己加上前天的自己成为今天的自己，上个月的自己加上大上个月的自己就是这个月的自己，现在的自己也是将来的自己的基数，不断地成长。
要想取得成功，就要将现在的自己作为踏板，不断地超越才行。
“检索时代”学习的基本原则
◎ “检索时代”学习的基本原则 遇到不明白的事情先“谷歌”。这已经成为当今时代学习的基本原则。 但时至今日，我仍然偶尔会遇到一些连这个基本原则都没有掌握的人。
遇到不明白的事情先“谷歌”。这已经成为当今时代学习的基本原则。
首先通过检索获取一定程度的知识，然后再找熟悉的人询问，这样能够获得更多的信息。
[插图] 图5-1 新的“学习循环” 关键在于让“检索”→“询问专业人士”这个过程循环起来。 在当今时代，快速地收集信息已经变得越来越重要。
关键在于让“检索”→“询问专业人士”这个过程循环起来。
与学习相关的“询问”规则
虽然很多公司都会组织内部培训，但要想让自己快速地得到成长，最好的办法是多向他人请教。正如我在前文中介绍过的“集体智慧”所说的那样，自己所需的信息有80%都可以从同事那里获取。
要想让自己快速地得到成长，最好的办法是多向他人请教
自己所需的信息有80%都可以从同事那里获取。将不同的人所拥有的知识和经验组合起来，就能够找到最合适的方法。
询问也要遵守一定的规则
如果在不知道应该怎么办的时候只是问别人“对不起，我什么也不知道，我到底应该怎么办呢”，那么对方也不知道应该怎么教你。要是一次两次也就算了，总是这样麻烦别人的话，对方肯定也会感到厌烦地对你说“为什么你不自己学一学，什么事都要问别人呢”。
所以在向别人询问的时候，一定要提出自己的假设。 比如上司让你负责一个你从没接触过的项目，那么首先应该上网检索一下相关的信息，然后思考出一个大概的方法。
所以在向别人询问的时候，一定要提出自己的假设。
比如上司让你负责一个你从没接触过的项目，那么首先应该上网检索一下相关的信息，然后思考出一个大概的方法。在此基础之上，找个对该项目比较熟悉的人进行询问：“我第一次做这项工作，像这样做可以吗？”
对于已经做了前期准备的人，谁都会认真地给予回答和帮助的。
当你习惯了之后甚至还可以站在对方的立场上思考，“如果我这样提出问题的话，他回答起来一定会更加顺利”。比如想找一个对现场很熟悉的人询问一些具体的细节，但这样的人现在都身居高位不方便直接询问，那么可以换一种方式询问，“您以前做这项工作的时候都是怎么做的”或者“从您的角度来看，现在的现场表现如何”。
向擅长工作的人询问
◎ 向擅长工作的人询问 在询问他人的时候，一定要找擅长工作的人。 首先，根据我多年进行人才培训的经验，越是成功的人越愿意认真仔细地教导别人。因为每个人都愿意分享自己擅长的领域的经验，所以他们会很亲切地对别人进行指导。
向擅长工作的人询问
在询问他人的时候，一定要找擅长工作的人。
越是成功的人越愿意认真仔细地教导别人。因为每个人都愿意分享自己擅长的领域的经验，所以他们会很亲切地对别人进行指导。
那就是擅长工作的人语言的组织能力也很强。所以他们能够将自己领域的知识和经验简单明了地对其他领域的人进行说明。
擅长工作的人还很热情。他们愿意与他人交流，更容易与他人产生共鸣。
如果一个工作很努力的人不喜欢别人向他询问问题，那么他很有可能只是应付眼前的工作就已经精疲力竭，所以对其他任何事都提不起精神，而“不能将自己的工作用语言表述出来”可能意味着“没有进行深入思考”。我认为这样的人最终是不会取得成功的。
可能意味着“没有进行深入思考”。我认为这样的人最终是不会取得成功的。
当我想了解某个领域的信息时，我不会询问那些整天只知道埋头苦干的人，而是会向在这个领域取得巨大成功的人请教。但毕竟对方是取得巨大成功的人，所以有可能会对我说“抱歉我现在没有时间”，即便如此对方往往会介绍另外一个合适的人给我。而且这样一位成功人士介绍的人肯定也是个可靠的人，最终我一定能够得到想要的信息。
而且这样一位成功人士介绍的人肯定也是个可靠的人，最终我一定能够得到想要的信息。
在职场中“学习”
如果公司内部的交流能够顺利展开，那么遇到不懂的问题就可以利用即时通信软件或者发邮件向同事请教
利用反馈获得自己意想不到的情报
有的人在工作结束之后会自己对工作内容进行“反馈”。比如通过思考“这部分做得很好”“这部分做得不太好”来对自己的工作进行评价。但自己对自己的评价与他人对自己的评价往往会有截然不同的结果。
我认为像这种“自己没有意识到的信息”对今后的工作来说是一种非常宝贵的经验。
像这样的反馈机制在谷歌是非常普遍的。很多日本人不好意思询问别人对自己的工作评价如何，但只要养成这样一种习惯，那么这对自己今后的工作将会有极大的帮助
如果一开始实在不好意思开口，那可以在酒会上借着酒劲询问上司“我最近遇到了这样的问题，这个工作还没有做完，您说应该怎么办呢”。如果上司给你提供了建议，那么第二天一早应该马上找到上司说“非常感谢您昨晚的建议，可以再具体地多指导我一些吗”
如果一开始实在不好意思开口，那可以在酒会上借着酒劲询问上司“我最近遇到了这样的问题，这个工作还没有做完，您说应该怎么办呢”。如果上司给你提供了建议，那么第二天一早应该马上找到上司说“非常感谢您昨晚的建议，可以再具体地多指导我一些吗”，这样就会获得更加详细的反馈意见。
工作前进行“前馈”
反馈”是回顾过去。“前馈”简单地说就是思考“我接下来应该做什么”。
比如，在进行一项工作之前先找人询问“我想解决这个问题，应该怎么办才好呢”。
在获取足够的信息之后再开始行动，可以使工作进行得更加顺利。而你求助的人如果觉得自己能够帮助到别人，也会很高兴地给你建议。 [插图] 图5-2 反馈与前馈
在获取足够的信息之后再开始行动，可以使工作进行得更加顺利。而你求助的人如果觉得自己能够帮助到别人，也会很高兴地给你建议。
另外，在接到工作任务的时候，通过前馈可以减少工作中的无用功。 假设你的上司对你下达了一个很模糊的指示：在下次会议上向部长汇报这项工作。 如果你按照自己的想法去收集信息，结果里面偏偏没有部长想要的信息，那么或许会遭到部长的训斥，“浪费我宝贵的时间听你说了半天废话”。
另外，在接到工作任务的时候，通过前馈可以减少工作中的无用功
假设你的上司对你下达了一个很模糊的指示：在下次会议上向部长汇报这项工作。如果你按照自己的想法去收集信息，结果里面偏偏没有部长想要的信息，那么或许会遭到部长的训斥，“浪费我宝贵的时间听你说了半天废话”。
所以在开始收集信息之前先问一句“部长想了解什么情况”“在汇报工作时必须说明哪些问题”，就不必做无用功，也不会浪费双方的时间。
所以在开始收集信息之前先问一句“部长想了解什么情况”“在汇报工作时必须说明哪些问题”，就不必做无用功，也不会浪费双方的时间。
对上司来说，在这种时候绝对不能告诉部下“自己想”。如果部下提出“前馈”，上司最好给部下一些具体的行动指示。 我在人才培训部门工作时最直观的感受就是，一个经常询问上司“我想这样行动，您觉得怎么样”
对上司来说，在这种时候绝对不能告诉部下“自己想”。如果部下提出“前馈”，上司最好给部下一些具体的行动指示。
我在人才培训部门工作时最直观的感受就是，一个经常询问上司“我想这样行动，您觉得怎么样”的人，能够快速地得到成长。
的人，能够快速地得到成长。 要想获取有价值的信息，在提问的时候一定要包含四个要素，分别是“①具体来说，②要在什么地方，③改变什么，④怎样做，才能让工作比较顺利”。请大家一定要尝试一下。
要想获取有价值的信息，在提问的时候一定要包含四个要素，分别是“①具体来说，②要在什么地方，③改变什么，④怎样做，才能让工作比较顺利”。请大家一定要尝试一下。
“成功的人”就是“大脑的一切都井井有条的人”，当工作进展不顺利的时候，应该“将信息整合起来，把握状况”。而要想获取信息，最好的办法就是向熟悉情况的人请教。如果你是领导，站在需要对团队成员进行指导的立场上，当部下找你请教的时候你就应该帮助他对大脑中的信息进行整理，让对方的工作能够顺利地进入下一个阶段。
实践比研修更容易获得自信
◎ 实践比研修更容易获得自信 要想克服弱点，做不擅长的事情，最关键的一点就是改善日常业务。 比如对于不擅长在许多人面前发言的人，我就会在平时故意给他安排一些当众发言的工作，“下次团队会议上你对大家说明一下最近的工作”。
实践比研修更容易获得自信
要想克服弱点，做不擅长的事情，最关键的一点就是改善日常业务。
比如对于不擅长在许多人面前发言的人，我就会在平时故意给他安排一些当众发言的工作，“下次团队会议上你对大家说明一下最近的工作”。
如果这次他发挥得很好，那么接下来我会告诉他“你表现得不错嘛。这次再努力一下，把发言的内容整理出来，用幻灯片详细地说明一下”。
如果只是通过研修或者学习班学习一次，那么学习的内容很快就会被遗忘。而在现场多次实践不但有助于提高自信，更能够加快掌握的速度。
图5-3显示的是罗伯特·德尔茨提出的人在通过学习发生变化时的层级构造模型。这个模型共有六个层级，位于上面的层级发生变化必然会对下面的层级造成影响，使其发生相应的变化。
图5-3显示的是罗伯特·德尔茨提出的人在通过学习发生变化时的层级构造模型。这个模型共有六个层级，位于上面的层级发生变化必然会对下面的层级造成影响，使其发生相应的变化。[插图]
如果想改变一个人的行动，必须从习惯开始改变。只是告诉对方“你这地方做得不对，请改正”，对方也不知道具体应该怎样做。所以应该按照上面的那个层级来依次引发变化。首先改变信念，其次改变态度，再次改变能力与技能，最后改变行动。
如果想改变一个人的行动，必须从习惯开始改变。只是告诉对方“你这地方做得不对，请改正”，对方也不知道具体应该怎样做。 所以应该按照上面的那个层级来依次引发变化。首先改变信念，其次改变态度，再次改变能力与技能，最后改变行动。
也就是说，只有从最深层的部分开始改变，才能最终改变行动。 最好的办法就是通过不断地积累成功经验来提高自信。
最好的办法就是通过不断地积累成功经验来提高自信。
通过交流学习
接下来我将为大家介绍关于“交流”的方法
与其他部门的人交流，了解他们的课题、愿望以及目的，并且将这些内容与自己的工作联系起来，说不定在什么时候它们就会派上用场。
参加酒会的从只有金融行业的人发展到各行各业的人都有，酒会变得越来越有趣。 这种聚会虽然是非正式的，但获取信息的速度很快，大家学习的效率自然很高。而提高获取信息的速度和学习效率又会对工作效率带来直接的影响。
这种聚会虽然是非正式的，但获取信息的速度很快，大家学习的效率自然很高。而提高获取信息的速度和学习效率又会对工作效率带来直接的影响。
多参加交流
多参加交流
为了保证自己的生存，最好多参加交流，给自己多创造几个立足点。
不要排斥不同领域的人
◎ 不要排斥不同领域的人 在交流中切记不要擅自做出“这个人与我没有关系”的结论。因为说不定你和对方在什么地方就存在着交集。 我在八重洲图书中心给我的前作《0秒领导力》做签售活动的时候结识了9岁男童朋迦君的父母，他的父亲染谷昌利是非常著名的博主，他的母亲染谷亚记子是一位漫画家。
在交流中切记不要擅自做出“这个人与我没有关系”的结论。因为说不定你和对方在什么地方就存在着交集
虽然我们的年龄和职业都各不相同，但在相互的介绍下认识了许多新朋友，他们每天都带给我新鲜的灵感。
就算现在对方没有给我带来任何灵感或者好处，但只要有这份联系在，那么或许在什么时候就会又有新的邂逅。如果对方是拥有庞大人际关系网络的人，那么他或许会在你需要的时候为你介绍合适的人。所以绝对不要擅自认为“对方和我没有关系”。
如果对方是拥有庞大人际关系网络的人，那么他或许会在你需要的时候为你介绍合适的人。所以绝对不要擅自认为“对方和我没有关系”。 我之前从事的是与人事相关的工作，所以我参加学习会和交流会的时候，在场的几乎都是同行业的人，但如果我不下意识地跳出这个社交圈子的话，就总是在同行业的圈子中转来转去，无法更进一步拓宽自己的人脉。
如果我不下意识地跳出这个社交圈子的话，就总是在同行业的圈子中转来转去，无法更进一步拓宽自己的人脉。
与整天待在公司里闭门不出相比，出去参加交流好处多多，关键在于不要只参加同行之间的交流会，还要下意识地跳出自己的框架，寻找新的邂逅。
将SNS活用到学习中
参加这样的活动可以向该领域的专家请教，而且整个教学过程都是免费的，最重要的是学习的效率非常高。这是我最近经常使用的学习方法。 不管怎样，拥有一个能够迅速地与专业人士取得联系的机制和网络十分重要。
参加这样的活动可以向该领域的专家请教，而且整个教学过程都是免费的，最重要的是学习的效率非常高。这是我最近经常使用的学习方法
不管怎样，拥有一个能够迅速地与专业人士取得联系的机制和网络十分重要。
在工作上没有任何联系的人反而会给你介绍各种各样的人，而且他们与你之间几乎没有竞争关系，这往往会给你带来更多的机会。
当然，也不能一味地从对方那里索取，要时刻思考“我应该给对方提供什么样的信息”。如果实在不知道自己能够给对方提供什么，可以邀请对方来参加你自己组织的交流会，这相当于给对方一个拓宽人脉的机会。
当然，也不能一味地从对方那里索取，要时刻思考“我应该给对方提供什么样的信息”。如果实在不知道自己能够给对方提供什么，可以邀请对方来参加你自己组织的交流会，这相当于给对方一个拓宽人脉的机会。
孤身一人不如齐心协力
当今社会，个人要想取得成功，大体上可以采取两个方法。一个是以赚钱为目标，明确客户群体，积极地开展商业活动。另一个则是用自己的热情来感染人，通过SNS提出“让世界变得更好”“为社会做出贡献”之类的远大理想，吸引志同道合的人与你一同展开行动，在这个过程中自然会有利润可以获取。
要想建立起信赖关系，赚取利润，首先应该将自己想做的事情公之于众。
为什么要学习
为什么现在学习变得如此重要？因为拥有的“选项”越多，在竞争中生存下来的可能性就越大。
越是适应当前环境的物种，在环境发生巨变的时候生存下来的可能性就越小。完全适应某种环境也就意味着当环境发生改变的时候无法随之改变。
认为最好的办法就是通过学习来增加自己的选项。比如一个只有一个选项的人，就算他现在能够取得成果，其实也只是“在当前的情况下使用唯一的方法取得成果”而已。
但是，如果出现了一个与现在的情况完全不同的情况，那就必须采用不同的方法才能取得成果。要想应对这种情况，那就必须拥有更多的“武器”（选项）才行。就像武林高手一样，十八般武艺样样精通才能顺利地应对各种各样的状况。
不断改变，坚持学习
◎ 不断改变，坚持学习 任何人都可以通过学习来改变自己。 我觉得人并非一成不变的个体，而是处于不断改变的过程中。只要活着，人就会不断地发生改变。我认为变化是一件好事。
任何人都可以通过学习来改变自己。
而且，所有的失败都能够给我们提供经验
所以人生没有“胜利”和“失败”，只有“胜利”和“学习”。就算一个人失败了，他也同样在失败中学习到了经验。
既然不管怎样最后的结果都是好的，那就应该大胆地去改变。
接下来我想为大家介绍一下“成长型思维
思维模式大致可以分为“成长型思维”“学习型思维”“回避型思维”以及“证明型思维”
“成长型思维”，顾名思义，指的是追求成长的思维模式。“学习型思维”指的是有学习意识的思维模式。也就是不让自己原地踏步，通过学习来不断地取得进步。
运动心理学领域有一个观点，那些能够取得优异成绩的选手，训练的目的并不是胜利，只是因为他本身热爱这项运动，渴望超越自己。拥有成长型思维和学习型思维的人也一样，他们追求的目标并不是和别人竞争，而是超越自己。
拥有成长型思维和学习型思维的人也一样，他们追求的目标并不是和别人竞争，而是超越自己。 这样的人会主动思考“这次没做好，下次应该怎样做”“这次进展顺利的原因是什么”，总是能够清醒地认识自己，“我现在还差得很远，还要继续学习”。
这样的人会主动思考“这次没做好，下次应该怎样做”“这次进展顺利的原因是什么”，总是能够清醒地认识自己，“我现在还差得很远，还要继续学习”。
“证明型思维”指的是因为十分在意周围人的目光，所以总是想证明自己是一个有能力的人的思维模式。这样的人具有自我证明的倾向。 “回避型思维”则是尽量避免失败的思维模式。
“证明型思维”指的是因为十分在意周围人的目光，所以总是想证明自己是一个有能力的人的思维模式。这样的人具有自我证明的倾向。
“回避型思维”则是尽量避免失败的思维模式。
一旦“证明型思维”和“回避型思维”占了上风，就容易影响人的表现，很容易导致失败。反之，若是“成长型思维”和“学习型思维”占了上风，那么取得成功的概率就会提高。
一旦“证明型思维”和“回避型思维”占了上风，就容易影响人的表现，很容易导致失败。反之，若是“成长型思维”和“学习型思维”占了上风，那么取得成功的概率就会提高。
在美国，有很多人在遇到困难和挫折的时候都会为了“证明自己”而努力奋斗。但实际上这样是无法获得成长的。任何人都有可能失败，或者有不顺利的时候。在这种时候，是应该从失败中吸取经验并且积极改变呢，还是不承认失败？不同的选择对今后的成长有着非常深远的影响。
不同的选择对今后的成长有着非常深远的影响。 哈佛大学的艾米·埃德蒙顿教授指出，成功的团队实际上也有过许多失败。大胆地进行尝试，然后从失败中吸取经验，只要让这个反馈循环高效地运转起来就能够迅速地取得成功。
哈佛大学的艾米·埃德蒙顿教授指出，成功的团队实际上也有过许多失败。大胆地进行尝试，然后从失败中吸取经验，只要让这个反馈循环高效地运转起来就能够迅速地取得成功。而在这个过程中，我在第四章中提到过的职场的“心理安全”也是必不可少的。
而在这个过程中，我在第四章中提到过的职场的“心理安全”也是必不可少的。 我认为关键在于团队要拥有一个可以“失败”的环境，而个人则要让从失败中吸取经验的学习循环高效地运转起来。
我认为关键在于团队要拥有一个可以“失败”的环境，而个人则要让从失败中吸取经验的学习循环高效地运转起来。
正念会议
所谓正念，简单地说就是将精神集中在“此时此刻”上
比如在召开视频会议之前先用一分钟左右的时间来进行冥想。在这一分钟里，所有人都关上电脑，将注意力都集中在自己的呼吸上，安静地坐在座位上。 闭不闭眼睛都可以，只要注意呼吸和放松身体即可。
比如在召开视频会议之前先用一分钟左右的时间来进行冥想。在这一分钟里，所有人都关上电脑，将注意力都集中在自己的呼吸上，安静地坐在座位上。
闭不闭眼睛都可以，只要注意呼吸和放松身体即可。虽然只是这样一个非常简单的行动，却可以极大地改变会议的效果。因为通过正念冥想之后，所有人都可以将自己的精力集中在当前的会议上。
每个人都会给自己留出一段“什么也不做”的时间，用来放松和“刷新”自己。
将同时进行多项工作的时间与专心致志的时间区分开
将同时进行多项工作的时间与专心致志的时间区分开
我认为应该将同时进行多项工作的时间与集中精力做一项工作的时间和进行重要交流的时间区分开。
在与别人交流和进行思考的时候，应该尽可能地不让其他事情打扰到自己的思考。
另外，除了紧急联络，其他信息都应该设置为不弹出提示。如果在与他人用聊天软件交流的时候屏幕上总是弹出新邮件提醒的话，那就很难集中注意力。
回复邮件应该在空闲时间集中进行。
至于必须稍微思考一下的邮件则应该转存到专用的文件夹里等有时间的时候再处理。
在英语里有“热认知（hot cognition）”和“冷认知（cold cognition）”的说法。所谓热认知，指的就是情绪的反应。当大脑边缘系统活跃的时候，人的情绪就会变得激动，难以进行理性思考。所以当愤怒的感情涌现出来的时候，最好先将邮件放到一边，等自己冷静下来之后再进行回复。如果在情绪激动的时候回复邮件，那么收到的回信也会充满攻击性，这样就陷入了恶性循环之中。
同时进行多项工作的技巧
在这种情况下我会采用“冲刺工作法”。比如“接下来的一小时集中处理邮件”。
在进行某项工作的时候屏幕上只显示与之相关的内容
应对感情波动
我也和你们一样会出现失去平衡的情况，但我恢复的速度比较快。与其说我不会失去平衡，不如说我恢复平衡的速度快
如果能够第一时间认清自己的感情，那么就可以让感情变得平稳，使心理恢复到平常的状态。这也被称为“情绪智力
如果你发现自己现在正在生气，那就将这个情绪状态说出来。比如你意识到“我现在生气了”“我现在很高兴”“我现在感到害怕”，就将这个情绪说出来，这样可以使你做出判断“我现在正在气头上，不应该将这个情绪发泄在对方身上”，从而让自己冷静下来。
不会表达自己情绪的人更容易出现情绪失控的情况。
我认为最理想的是“中庸”的状态。这种状态不是彻底抹杀自己的感情，而是能够让感情及时地恢复到平衡的状态。
正所谓以理服人不如以情动人，从感情上引起他人的共鸣更有影响力
首先当你发现感情出现波动的时候，可以先调整一下自己的姿势，稍微抬起头，尽量将目光投向远处。然后稍微低下头，放松舌部的力量，舒缓脸部和下巴的肌肉。紧接着做一个深呼吸。这时你就会发现自己的心情平静了许多。请大家一定要尝试一下。
睡午觉、吃零食、放松是自己的责任
睡午觉、吃零食、放松是自己的责任
为了让自己能够以一个最佳的状态进行工作，还是应该下意识地通过小憩、吃零食和散步来放松一下。
人在处于疲惫状态的时候判断力会下降，如果不得不通宵工作，那么在感到困倦的时候最好睡上5～10分钟，这样工作反而会更快完成。
人在处于疲惫状态的时候判断力会下降，如果不得不通宵工作，那么在感到困倦的时候最好睡上5～10分钟，这样工作反而会更快完成。
用性善论来管理企业
拥有“工作价值”可以使员工的工作效率提高21%，使企业获得的利润提高22%。
如果能够激发出热情、创造力和积极性，那么不管是对劳动者来说还是对公司来说都是有利无害的。
管理岗位的工作职责不是对员工进行管理，而是为员工提供支援。
为了不让AI抢走自己的工作
时代的发展越来越快，要想在今后的竞争中生存下来就必须拥有比时代发展的速度更快的工作速度。在本书的最后，我将为大家介绍一些能进一步提高工作效率的方法。
要想在今后的竞争中生存下来就必须拥有比时代发展的速度更快的工作速度
我在独立创业之后深切地认识到，如果我在需要做决定的时候拖拖拉拉犹豫不决，那么自己的位置就很容易被竞争对手所取代。
任何工作都面临着激烈的竞争，根本没时间让你去悠闲地思考。
我们的竞争对手不只是人类。AI和机器人也在迅速地取代人类的位置。
我认为，要想不让AI夺走自己的工作，唯一的办法就是自己让自己的工作消失。我现在从事的是帮助企业提高工作效率的工作，为了通过AI让自己的工作消失，我经常利用AI来进行改善提案的模拟实验。
如果你对自己的行业和自己的工作十分了解的话，那么不妨试着主动将自己的工作IT化，然后将节省下来的时间用来思考开创新的事业。
分析时代的发展变化
他曾经出版过一本预言AI超越人类的畅销书《奇点临近》。 他认为像谷歌这样着眼于未来的公司，应该将工作的重点放在1年后、5年后甚至10年后的变化上。 现在日本的商业杂志上也经常出现关于AI、机器人、自动驾驶、金融科技、物联网、生物科技等与最新科技相关的报道。
他认为像谷歌这样着眼于未来的公司，应该将工作的重点放在1年后、5年后甚至10年后的变化上。
与分析过去的成功经验相比，思考“今后将会出现怎样的变化”会变得越来越重要。
要想不被时代的浪潮吞没，就必须对未来的发展保持敏感。 此外，在巨变之中，机遇也和挑战共存。关键在于找到在巨变的洪流中发挥自己的能力并且赚取利润的方法，而不是单纯地随波逐流。从某种意义上来说，企业积极培养内部创业者和开拓新业务都是必不可少的。
要想不被时代的浪潮吞没，就必须对未来的发展保持敏感。
在巨变之中，机遇也和挑战共存。关键在于找到在巨变的洪流中发挥自己的能力并且赚取利润的方法，而不是单纯地随波逐流
如何掌握最新的科技
如何掌握最新的科技
现在不管是通过书籍还是网络，都可以很方便地获取知识和信息。我会通过在谷歌快讯（Google Alerts）上输入关键词
积极尝试热门应用程序
连试都不试一下就说“那东西不好用”就真的与时代脱节了。
就算对技术细节不了解，也要跟上趋势
就算对技术细节不了解，也要跟上趋势
但多了解一些最新的科技，知道周围都发生了什么，今后一旦出现“这项工作或许可以自动化”的想法，就算自己做不到，也可以去找相应领域的工程师或者程序员来帮忙。
的想法，就算自己做不到，也可以去找相应领域的工程师或者程序员来帮忙。 所以即便不懂技术，也一样能够将想法变成现实。
没有人能够预测未来
由此可见，对任何人来说预测都是十分困难的事情。不如早点开始行动。
不要害怕变化
不要害怕变化
10年前我们不可能在如此短的时间内完成这么多项操作。这说明随着科技的进步，我们的生活方式也发生了巨大的改变
我十分享受充满变化的每一天。对于不知道接下来会发生什么事情，我感到的不是恐惧，而是兴奋。直到现在我仍然能够清晰地感觉到，自己开拓自己的道路是一件多么令人心情舒畅的事情。
你是否成了习惯的奴隶
◎ 你是否成了习惯的奴隶 根据我的经验，那些不会改变的人，绝大多数都是因为习惯了当前的工作方法，而没有发现可能存在的其他方法。人一旦习惯了每天的行动模式，就会不再思考自己为什么工作以及怎样做才能让工作变得更有效率。
根据我的经验，那些不会改变的人，绝大多数都是因为习惯了当前的工作方法，而没有发现可能存在的其他方法。人一旦习惯了每天的行动模式，就会不再思考自己为什么工作以及怎样做才能让工作变得更有效率。而一旦停止思考，就不会有新的发现。没有新的发现，当然也不会出现改变。
这样的人一旦在工作中遇到问题，绝大多数情况下会出现混乱，有时候甚至还会产生抗拒反应，完全无法应对。也就是说，要想让他们接受变化并且改变自己去适应变化需要花费相当多的时间。
即便每天重复同样的工作，其中也存在着许多可以改善的地方。认为日常工作就是枯燥乏味的重复是一种错误的观点。
如果同样的工作每天、每周、每月都在出现，那么思考如何让自己不必去做这项工作才是真正的工作方法：利用IT实现自动化，找别人帮忙，将工作分解成许多小任务分派下去，利用外部资源。如果通过更深层次的思考可能会发现，实际上就算将这项工作取消也不会给任何人带来困扰。
如果同样的工作每天、每周、每月都在出现，那么思考如何让自己不必去做这项工作才是真正的工作方法：利用IT实现自动化，找别人帮忙，将工作分解成许多小任务分派下去，利用外部资源。如果通过更深层次的思考可能会发现，实际上就算将这项工作取消也不会给任何人带来困扰。真是这样的话那就干脆取消好了。
离开公司才知道自己的价值
◎ 离开公司才知道自己的价值 从个人的角度来说，绝对不能认为自己一直以来从事的工作能够一直持续下去。 随着收购与兼并的不断增加，我们可能会拥有一个美国人上司，而身边的同事则是中国人和印度人。
离开公司才知道自己的价值
从个人的角度来说，绝对不能认为自己一直以来从事的工作能够一直持续下去。
身处这样的大环境想自己永远不改变是不可能的。如果还保留着终身雇佣制时代那种能够在一个公司里干一辈子的想法，根本无法适应现在这个急剧变化的时代
一个直到40岁都一直在同一个公司里工作的人，最好能够思考一下如果自己离开公司、跳槽或者独立创业的话，是否能够维持现在的收入，如果收入改变究竟是变高还是变低。这样在发生变化的时候至少自己也能够做到心中有数。
如果你身在像谷歌这样的公司之中，那么在二十多岁的时候就应该积极地展示自己，做自己喜欢做的事情。年轻的时候不但精力充沛而且干劲十足，能够接连不断地取得优异的成果
所以在被别人逼得走投无路之前认清自己的价值非常关键。
工作不能“和昨天一样”
人类为什么要害怕变化，甚至有时候还对变化表现出抗拒呢？为什么要如此拘泥于过去的自己呢？在周围环境都在不断变化的情况下，如果只有自己没有任何改变的话就无法继续维持现状。“不改变”不等于“维持不变”
人类为什么要害怕变化，甚至有时候还对变化表现出抗拒呢？为什么要如此拘泥于过去的自己呢？在周围环境都在不断变化的情况下，如果只有自己没有任何改变的话就无法继续维持现状。“不改变”不等于“维持不变”，而是等于“停滞不前”，甚至可以说是“缓慢死亡”。我之所以能够活到今天，就是因为我一直在勇于求变。
波兰剧变带来的伤痕
结果我在德国一天赚的钱就相当于父亲2～3个月赚的钱。这件事对我造成了巨大的冲击，因为我过去的生活几乎被彻底地否定了。我下定决心不能再像过去那样，一定要改变自己。
后来我回到波兰念完了高中，又勤工俭学念完了大学。我取得了三个硕士学位，甚至还去外国的大学深造。而我来日本的契机也是为了在千叶大学研究日本人的消费行为。
现在的世界绝对不是理所当然的
改变总是突然降临。而我们既无法阻止改变，也没有办法逃避改变。所以只能接受改变、利用改变、享受改变。改变、不断改变。要想做到这一点，就必须时刻为下一个可能做好准备。以改变为前提展开活动的人，不管遇到什么预想之外的情况都能够灵活应对。