你要如何衡量你的人生（舒适阅读版）

译者序

“在哪些前提假设得到验证的条件下，才能证明你的投资策略是正确的？

对于生活的基本问题，并不存在所谓的特效药和快速解决的方法。”所以，思考的过程比思考的结论对我们的人生更有价值。

作者序

在事业成功的背后，我发现他们中有很多人并不喜欢目前所从事的职业。此外，还有一部分同学经历了婚姻的不幸。我记得有个同学已经几年没有和他的孩子说过话了，因为现在他住在与他的孩子们相隔很远的大洋彼岸；另外一个女同学毕业后已经有过三次婚姻。这些同学不仅是我所认识的最聪明的人，而且也都是些最体面的人。毕业时，他们都有自己的人生规划——不但要事业有成，而且对生活也充满了期望。但在追求人生目标的过程中，有些同学的情况开始变得糟糕了，虽然事业不错，但是他们羞于谈论自己的家庭和情感，因为这些正面临危机。

为什么一些非常聪明的人做出了错误的决定，从而导致人生的失败？这里面有着怎样的原因？只有明白了这其中包含的规律，其他人才能做出更好的选择。在我的MBA“怎样建立和保持企业的可持续性成功”的课程中，我们做了一些相关的理论研究。这些理论讲述了什么事情能导致什么结果，以及为什么会这样。

通过这些理论透镜来审视自己，我们看到，这些理论预测了什么样的行动将会有什么样的结果，为什么会有这样的结果。

我如何确定——我将获得事业的成功和幸福？我与配偶、孩子、亲戚和密友之间的关系是我永久幸福的源泉吗？我过着正直的生活，从而远离犯罪？

序章 能飞是因为有羽毛吗

这本书的新颖之处在于告诉你当今的一些思想家是如何解决问题的，告诉你“如何思考”，而不是直接告诉你“思考什么”。

本书的目的是告诉你面对问题的时候应该如何思考，告诉你思考的方法，也就是中国古人所说的“授之以渔”，而不是遇到问题时直接给出答案，即“授之以鱼”，因为这个答案未必适合你。

一个好的理论是具有普遍适用性的，它是一种规律，比如：什么事情导致什么结果，为什么会这样等。

好的理论可以帮助我们进行归类和解释，最重要的是帮助我们做出预测。信息和数据只代表过去，根据过去的信息并不能预测未来

这就是为什么理论如此有价值：它能解释将要发生什么，甚至在你亲身经历之前就能告诉你将要发生的情况。

拥有羽毛和翅膀与能够飞翔有很大的因果关系，但这只是表面现象，当人类按照他们认为最成功的飞翔方式——绑上带羽毛的翅膀从大教堂上跳下来，并用力拍动翅膀妄想飞起来时，他们失败了。之所以会出现这样的错误，是因为尽管羽毛和翅膀与飞翔有因果关系，但想要飞翔的人并没有明白飞翔的真正原理，即没有抓住一些生物能飞翔的根本原因。

人类并不是通过制作更好的翅膀或使用更多的羽毛来实现飞翔，真正的突破是从18世纪荷裔瑞士数学家丹尼尔·伯努利和他的《流体动力学》开始的，这本书研究的是流体力学。1738年，他概述了后来有名的“伯努利原理”，这一理论后来被运用在飞行当中，阐释了上升力的概念。现代的飞机飞行就是直接源于这一理论的发展和运用。

但是，即使对飞机的飞行机制有了突破性的了解，也不能让飞机在飞行过程中百分之百不出事故。当出现飞机失事的情况时，研究人员不得不问：“怎样的环境才会导致飞机飞行失败呢？是风，是大雾，还是飞行角度呢？”由此，研究人员可以提出这样的问题：“飞行员应该根据什么规则才能顺利完成各种环境下的飞行呢？”这才是好理论的特点——它通过“如果……那么……”的表述方式给出建议。

我们都应该清楚地认识到：这些流行的看法其实是缺乏事实根据的。解决生活中的挑战需要深刻地了解是什么因导致了什么果。接下来我和大家探讨的这些原理就可以帮助你达成目标，而不是简单地告诉你我认为对的答案。

通常一个简单的理论并不能完全解决一个复杂的问题，需要几个理论才能完全解释一个复杂的问题

这些理论都是强有力的工具，很多都被运用在我自己的生活中，我多么希望有些理论在我年轻时就认识到了，那该多好啊！那时的我也为一些问题纠结过。你们会发现，没有理论的引导，就像在大海中航行没有地图和指南针一样。如果我们不能超越眼前、放眼未来，就只能依靠机遇，依靠眼前的生活来引导我们了。好理论可以引导我们做出好决策——不仅是商业方面的，还有生活方面的

你可能会根据已知的、发生过的或是发生在别人身上的事来做出决定，你想尽可能多地从过去发生的事情里，从研究这些问题的学者那里，从经历过你将要面对的问题的人那里吸取教训。但是，这些都解决不了你面临的基本挑战，包括该接受哪些信息、采纳哪些建议、在未来的征途上该忽视哪些问题。如果你用强大的理论来预测将来要发生的事情，成功的胜算就会大得多。

因为人们想知道“什么事情导致什么结果”，所以我便在书中道出了这些理论

Part 1 如何确定你将获得事业的成功

如何确定你将获得事业的成功

唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。——史蒂夫·乔布斯

事实上，只有少数人志在必得，从不忘记要做对自己而言真正有意义的事。随着岁月的流逝，大多数人都把梦想丢弃了。我们将就着做一些因为错误理由选择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。

有太多的人沿着妥协的道路走下去，永不回头。想一想，你醒着的大部分时间都花在工作上，超过生活中任何其他事情所花的时间，这种妥协会慢慢侵蚀你的心灵。因此，你不要任由自己向命运低头。

每天我都在想我是多么幸运啊，能够从事自己喜欢的工作。

战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标

在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重要的；在发展过程中，面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司宝贵的资源等，公司不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。

在此之前，你可能最多就只会花一分钟时间来想这个问题。我们都有自己的职业计划，与此同时，我们既会面临机遇，也会碰到威胁，机遇和威胁会让我们措手不及。那我们该怎样分配自己的资源呢？比如怎样分配时间、才能和精力，也就是说，我们如何为生活制定一个切实可行的战略呢？有时这一战略非常接近我们的意愿，但是当我们真正付诸实际行动时，得到的结果却往往与初衷大相径庭。

首先，我们要讨论一下“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。问题是我们在工作中考虑最多的事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。更为糟糕的是，往往直到为时已晚，我们才注意到这种不一致。

为了避免发生这种错误，我想探讨一下什么才能给人真正的激励这个话题。

其次，我会讨论如何平衡已经制定的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作

想利用我们的研究，着重探讨应该以哪种最佳方式来形成我们的计划，同时如何应对意外发生的情况。

最后是执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径，因为光有好的想法是不够的。如果你既不投入与目标相匹配的时间和金钱，也不投入才能，那么就无法实施你的战略。生活中，总有很多事情不断地占据我们的时间和精力。怎样决定资源分配才能满足那些需求呢？许多人都掉入了这样一个陷阱，他们把时间花费在喊口号最响的那个人身上，把才能用在能最快见效的那件事情上。这样的策略是非常危险的。

所有这些因素——“重点”“根据机遇权衡计划”“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成形了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。

第一章 真正激励你的是什么

激发好的动机

激励我们的真正动力是什么

我此刻看到的情形却与此大不相同，反而给我留下了深刻的印象——我看到了戴安娜和她的丈夫以及两个孩子脸上流露出来的爱。我看着她，开始展望起来，想象戴安娜置身于自己生活环境中的情形：在她的家里，她不再是一位科学家，而是一位母亲、一个妻子；她的情绪、幸福感以及她的自我价值感都对这个家有着极大的影响。

我甚至想象着她早上和家人道别去上班的情景。然后，我的脑海里出现戴安娜10个小时后从公司回到家里的样子，假设她那天过得很糟，觉得自己不被欣赏、满怀沮丧、丧失尊严、没有学到新东西，那一刻我似乎看到，她在工作中的消极情绪影响了晚上在家与丈夫、孩子的交流。接着，我在脑海里把场景快速切换到另一天——一方面，戴安娜被手头的实验所吸引，愿意继续留下来工作；另一方面，她如此殷切地期盼能与丈夫、孩子一起共度时光，渴望回家享受美好时光的迫切心情溢于言表。在我看来，这样的一天里，她比平时更自尊、更自信地驱车回家—她感觉自己学到了很多东西，因为获得有价值的成果而得到了积极的肯定和认可，并且公司的几位科学家在一些重要的项目上获得了成功，而她在中间发挥了重要的作用。我似乎能看到她那天下班后走进家门的情景—因为备受尊敬，她表现得自信满满，这对她与丈夫和两个可爱的孩子之间的交流产生了深刻的影响。同时，我还知道第二天她是带着怎样的心情去上班的，一定是很有动力、充满活力的。

他们相信如果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。这个原理很简单，是可以衡量的。也就是说，你只要套用公式来管理就行了。为人父母者也有默认这种观点的，他们认为物质的奖励最有效，能够促使孩子们按父母的想法来做事，比如，孩子每得一次“A”，就奖励他们一些零花钱。

要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象

如果钱不是他们行动的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？这里，我就来谈谈第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”—它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。

赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。

那么，真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长

希望你的生活也有过这样的经历，能满足动力因素的要求。如果经历过，你就会认识到这种工作与只有基础因素的工作是不一样的——它会不断向你强调，让你觉得这份工作很有意义，既有趣又有挑战性，让你变得越来越专业，还有机会变得越来越有责任感。这就是动力因素在起作用，它让你爱上所从事的工作。我希望我的学生能够坚持住，直到找到这样的工作，因为这样的工作会让人每天一想到要去工作就兴奋不已，与那种每天一想到要去工作就心烦的感觉有天壤之别。

透过赫茨伯格理论分析的镜头，我真正理解了有些哈佛学生毕业后的职业选择。大部分同学发现他们的职业让自己很有动力，但同时我也觉察到有一些同学没有找到让自己有动力的工作，而且为数不少，令人不安。怎么会这样呢？为什么看起来叱咤风云、好像世界都踩在脚下的人，做出了慎而又慎的选择，最终却不满意自己的工作呢？

许多和我同辈的人把基础因素当作选择职业的首要标准，经常把收入多少看得最重。他们这样做的理由很多，也很充分。很多人把教育当作一种投资：放弃本来可以用来工作赚钱的大好时光去学习，而且通常还要贷一大笔款来支付在校费用，有的还要兼顾赚钱养家——正如我本人曾经历过的一样，对自己一毕业就要肩负多少债务一清二楚。

但是我依然清晰地记得，当初很多同学是带着各种原因来上学的。他们在入学考试的作文里写上了各自的理想，有的希望通过受教育来解决世界上最令人头痛的问题；有的则希望成为企业家，拥有自己的生意。

这个说法并非没有道理，我们都面临着压力——都要养家，满足父母朋友的期望，有的或许还要满足自己的期望，还要和邻居看齐—确实艰难。在我那些学生的案例中（一直到现在的许多毕业班），有些人是为了应对这些压力，才选择了目前的工作，如当银行家、基金管理人、顾问等，虽然这些工作是其他人十分看重的，但却不是他们喜欢的，他们缺乏工作热情，表现平平；而另外一些人很热情地选择了这些工作—他们是真正热爱自己所从事的工作，并且干得很出色。

但是，不知为什么，他们早期曾信誓旦旦说要真正做回自己热爱的工作，现在几年过去了，时间总是被不断往后拖。“只要再多等一年就……”或者“现在我不能确定除了干这个，还能干什么了”。同时，他们的荷包越来越鼓，收入也越来越多了。

而要不了多久，他们中就有一些人会私底下承认自己已经开始抱怨现在的工作了，因为现在他们意识到自己选择这份工作的理由是错误的。更糟糕的是，他们发现自己已经深陷其中，难以自拔了。他们曾为了拿到这份薪水极力调整自己的生活方式，现在很难回到从前了。早期他们不是根据真正动力因素而是根据基础因素做的选择，现在找不到摆脱的出路了。

我的观点并不是说钱是没有职业幸福感的根本原因，我要说的是，当赚钱成了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了。即便是一些专门从事跟钱打交道的职业，比如做销售员和交易员，也要遵循动力因素规则。只不过在这些职业中，钱成了衡量成功与否的标尺罢了。

我们应该明白，不是有些人与我们有什么根本的不同，只不过人们衡量是否有意义或开心的标准有差异，这个理论对每个人都适用。

赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。

当你真正明白驱动人们的动力是什么时，做任何事情都会受到启发——不仅仅是对职业方面的启发

但是，当游戏屋建好之后，我很少看到孩子们在里面玩。事实上，他们的真正动力不在于有没有这个游戏屋，而在于建造游戏屋这件事，以及做这件事给他们带来的满足感。我原来以为重要的是目的，现在才发现过程更重要。

我认为再怎么强调动力因素的力量都不为过，这些动因包括成就感、学到东西的感觉、得到成长和进步、成为团队主力队员、取得有意义的成果，等等。想到我差点买了整套东西来装扮这个游戏屋，我就后怕——真的很有意思。

在描述动力因素和基础因素扮演的角色时，我顿悟了人们怎样才能事业有成，并在事业中找到幸福感，这个领悟很重要。过去我总认为，要是你注重人，就要去研究社会学或者类似的东西，但是，当我在脑海里浮现戴安娜因为工作状态不同，回家后的表现也不同的时候，通过一番比较，我得出了一个结论：如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。管理者的情况就是，每天都可以和每个为你工作的员工有8~10个小时共处的时间，有机会拟定每个员工的工作，因此你有机会让你的员工每天下班后，都带着和戴安娜一样良好的心情回家，过着有动力的生活。我意识到，如果动因论用在我身上，我需要确保每个为我工作的人也有动因。

我领悟到的第二点就是，金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入工作上，所以做得很出色。

。我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。

动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。

问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。

第二章 周密计划与偶然机会的平衡

战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。在本田案例中，预期机遇就是美国的大型摩托车市场。当你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。第二种源头是意外出现的，通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。在本田这个案例中，意外问题就是大型摩托车出了故障并由此带来的维修成本，意外机遇就是销售小型摩托车。

当公司领导明确做出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成了“周密战略”。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。其实战略管理过程是很辛苦的，因为周密战略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战。另外，如果有一个真正起作用的战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人都朝着正确的方向走。但同时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。

在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好—才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。

如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制定的目标上。

如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。随着职业经历的积累，你会找到自己热爱的工作领域，并且能够在这个领域做得很出色。但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑一遍，有一天答案就会突然跳出来，那等待你的只会是失败。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。

可以学到很多东西

这是我应急战略的第三个阶段，只是那时我对应急战略还一无所知

但是在我内心深处认为，有必要将这条新开拓的道路变成我的周密战略。为了在这个领域获得成功，我意识到自己需要真正把重点放在这方面，当明白了对自己而言什么是最重要的时候，我就这么去做了。

“发现——驱动计划”能帮你做出最佳选择

有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简·麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现——驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。

就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台——他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。

如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。

在这个过程中，你必须对自己诚实——这看起来确实有点困难，也许你很难做改变，认为坚持按已知的情况实施似乎更容易。这种想法会很危险，因为你只是在拖延时间。或许几年后的某天早晨醒来，你看着镜子里的自己会发出这样的感叹：“这辈子我究竟想做些什么呢？”

第三章 你的战略与你所说的一致吗

你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所在，平衡好志向与意外机遇的关系，但是，如果不花时间、金钱、精力在上面，最终都毫无意义。换言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置”。

真正的战略——无论是在公司还是在生活中—都是从大量与资源分配有关的日常决定中产生的。在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可能实现。

凯文·古德温和他的销售人员全力对付的这个问题是最有挑战性的一个问题——这些看起来合理的问题其实并不合理。有时这些问题还会出现在同一个公司的两个部门之间，例如在索诺声公司，从公司总裁的角度看来合理的东西，在销售员看来就不合理了。对工程师合理的东西，比如把尖端性能做到产品里，比公司目前最好的产品还要精良，性能还要好，价格也更贵，而这刚好与公司的战略逻辑相左，因为公司希望制造体积更小，客户能买得起的产品。

当同一个人需要面对下面的冲突时，会很烦恼，比如：长远看来正确的决定，在短期看来并不合理；公司设定的非目标客户恰恰是合适的目标客户；公司主推的产品在市场上并不受欢迎，等等。

在战略制定过程中，资源配置是最关键的。资源配置过程决定了要资助、实施哪个新方案，是周密方案还是应急方案，哪个方案不应分配资源，等等。任何公司里与战略相关的事情都只是个意向，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。公司的愿景、计划以及机遇，所有这些威胁和问题，都想得到人、财、物方面的优先重视，彼此相互竞争，争取成为公司真正实施的战略。

有时候，当衡量员工成功的标准刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原本出于好意的员工走向错误的方向。此外，当公司把短期利益放在优先于长期利益的位置时，公司也会出错。而有些时候，具体的某个人才是问题的根源。

1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问题，他不再允许任何人把精力放在自认为重点的优先项目上。乔布斯将苹果又带回到原来的根本上了——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户提供超凡的体验。任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃，谁要是不听，乔布斯就会朝他大吼，甚至把他降职或开除

很快，大家开始明白，如果他们的资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。最重要的是，公司内部充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都了解对于苹果而言什么是重点。

如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。为了把投资放在可以立即带来回报的项目上，许多公司都专门设置了这样的决策体系，也通常都会支持这种倡议，从而削减了对公司长期战略至关重要的投资。

其实大家都知道要怎么解决这些问题，但是没有哪个议员会从自己口袋里拿出解决方案，把方案“卖给”选民。因为这么多人从这些福利计划中受益，如果谁把减少这些福利计划的方案拿出来，选民就会把这个人赶下台。尽管政界元老（已经退休，不再竞选连任的）紧挨着议员们坐着，反复敦促当前代表拿出方案来，但参选议员就是不做。我觉得应该有人出面在毛伊岛组织一场会议，把索诺声的销售员、联合利华的潜力股领导，以及国会议员们组织到一起，让他们在一起互表同情——他们都是同病相怜的人，一边被告知什么才是重点，一边又被鼓励去做眼前的事。

用心配置你的资源

正如安迪·格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。

葛罗莉亚·史坦南也把她所在领域的战略框定为：“看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票簿存根上可以看出他的资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。把钱用在了哪些方面从支票簿存根上一看便知。”就像那个销售员要从袋子里拿出哪个机器来推销一样左右为难，我们每天快下班时也要面对这种两难境地：是再多花半小时做些额外的工作，还是回家陪孩子玩？

这里有种方法，能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源（包括时间、精力、才干和财富），并试图用它们来扩大个人生活的“业务”范围，包括与配偶或其他重要人物之间的良好关系、抚养孩子成才、事业有成，还能为附近的教堂或所在社区做出贡献，等等。不幸的是，你的资源有限，而这些领域的“业务”都在竞相争夺你的资源。正如一个企业所遇到的问题那样，你该把你的资源用在哪项追求上呢？

资源不是通过一次会议或是提前一周看日程安排来决定和配置的，它是一个持续的过程。

在配置资源前，必须通过周密的筛选来决定哪个应该作为重点，但这是个艰难的过程——即使你正在做对你而言很重要的事，仍然会有人来分散你的时间和精力，只要你有多一分的精力或是额外的半小时，就会有很多人催促你把时间、精力放在他们认为该放的地方。有这么多人和项目希望得到你的时间和关注，你会感觉难以掌握自己的命运。这样有时会有好处，就是会出现偶然的、未预料到的机会，但有时你也会被这些偶然的机会带得远离目标轨道，就像我的很多同学那样。

对于大多数人而言，他们面对的危险是会在无意中把资源放在能取得立竿见影的效果的活动上，这种现象经常出现在他们的事业当中。这些活动诸如：装运一批产品、完成一项设计、帮助一名患者、完成一单销售、上一堂课、赢一场官司、发表一篇论文、得到一些报酬、升职，等等，而这些活动往往与他们的目标没有关系，这些人也往往难以实现自己的目标。我认为，他们之所以在实现目标的过程中遇到麻烦，是因为他们没有正确地分配资源。

他们原本是出于一番好意——想给家庭和孩子提供最好的生活机会，但不知不觉中就把资源花在了从未料到会变成死胡同的某条小路上。他们总是优先做那些能立即带来回报的事，例如升职、加薪、发奖金，而不愿把时间花在长期的工作上，或是几十年都看不到回报的事情上，比如养育孩子成才。当他们立即获得回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上，如：买更好的车、换更好的房子、享受更好的度假。问题是，这些需求很快就会把个人资源配置的过程固定在原地不动—“我要花很多时间在工作上，不然就得不到升职；我需要升职，不然就……”

为了有令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭带来更好生活的选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会立即给他们带来成就感，而快速的职业通道却可以。你可以忽视与配偶的关系，一天又一天过去，表面看起来似乎并没有恶化。每晚回到家后，配偶还在那里，孩子也总是会有新的表现不好的地方……你期望20年后，可以两手叉腰地说：“我养了一个好孩子。”但是，事情不会按照你想象的那样发生，没有付出怎么能够得到回报？

事实上，当你审视许多卓越人士的个人生活时，也经常会看到上面所提的生活模式的影子。尽管他们认为家庭对他们来说很重要，但事实上，他们把越来越少的资源放在对他们而言最重要的事情上。很少有人着手把资源放在他们认为最重要的事上，他们做出的决定通常看似很有策略——他们认为只有小决定不会产生较大的影响，所以不断用这种方式进行资源配置。尽管很少会意识到这点，但他们实施的战略总是与想要实施的不一样。

任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略—都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。如果最终不能有效实施，你的战略只能是一个良好的愿望。

怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置的过程来探究这个问题的答案。如果这个过程不能支持你的战略，那么就会有出现严重问题的风险。或许你认为自己是一个仁慈的人，但是你多久才会有一次把时间和金钱投入慈善事业或慈善组织的经历呢？如果家庭对你是最重要的，当你考虑在各种自由支配的时间（或非自由支配的时间）里做选择时，对家人的考虑是不是你的优先选择呢？如果你做了决定，想把血汗和眼泪投入某个方面，但这与你渴望变成的人不相符，你就无法成为你渴望变成的那个人。

Part 2 如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉

到目前为止，我们把精力都放在了如何运用战略来找到职业成就感上。我一开始就探讨了所有人的真正动力是什么，事实上，动力就是工作中能引导我们体会到幸福感的优先事项。接着又展示了怎样在周密计划和意外机遇之间取得平衡，做周密计划也是为了找到一种能够给你动力的职业，而意外机遇也总会不时出现。最后谈到了如何分配资源，并且要保持与以上这些观念一致的方式。战略中这三部分都能做好，你就有可能找到自己真正热爱的职业。

我们中许多人都非常想取得成就，而事业是最能立刻衡量我们是否取得成就的一种方式。在进行资源配置的过程中，我们总是把额外的时间、精力投资到能迅速、清楚地证明有所成就的活动上，这种诱惑大得不可思议，而事业绝对能给我们提供这种证明

但是，生活中除了事业还有很多东西。你工作时的状态和花在上面的时间将会影响工作之外和家人、朋友在一起时的状态。就我的经验而言，卓有成就的人大部分都把大量精力放在工作上，而把很少的精力放在家里。因为投资时间、精力来教育孩子，或是加深与配偶的爱，往往短时间看不到明显的回报，这就使得我们将精力和时间过多投资在事业上，而非家庭——这会让我们生命中最重要的部分缺少蓬勃发展的资源。

我们应该清楚，人生有三大问题，每个问题的答案之间又有着紧密的联系。尽管你很想把生活的不同部分分开，但其实很难做到。你的事业优先项——能让你开心工作的动因—只是生活中诸多重要事情中的一部分；你还有很多优先项，包括：家庭、朋友、信仰、健康等；同样，当你走出办公室的门时，依然停不下来，你不会停止在计划和意外机遇之间取得平衡，也不会停止分配资源—时间和精力。你要为生活中每时每刻的情况做出决定。你会不断受到来自家庭和工作上的压力，要关注人，关注项目。怎样决定让谁得到什么呢？谁的叫声最大？谁最先抓住你？你必须确保分配的资源与你认为重要的事项是一致的；也要确保衡量成功的标准与你最关心的事情一致；还要确保考虑的这些事情都列在你的时间计划表里—这样做会帮助你克服关注短期目标而牺牲长远目标的自然倾向。

这可没那么容易做到，即使你知道最重要的是什么，仍然需要每天在脑海里为它打保卫战。例如，像大多数人一样，我怀疑自己会自然而然地被有趣的问题和挑战所吸引；我可以几个小时沉溺在一个问题里，解决这个问题能令我短期振奋；我也很容易工作到很晚，考虑怎么应对工作中的某个挑战；或者也会在过道里遇到某个同事便停下来进行一次有趣的交谈；或者接个电话，欣然同意完成一项全新的工作，并且会因为能看到的前景而感到兴奋。

但是我知道，这样做都与我认为重要的事项不一致，所以我不得不强迫自己要做的始终与对我最重要的事情保持一致，有时我会强制自己停下，或设置障碍和界限——例如：要在每天6点离开办公室，这样就可以在白天有一些时间和儿子玩传接球游戏，或者带女儿去上芭蕾课—保持忠实于自己最看重的事情。我知道如果不这样做，就会忍不住通过解决某个问题来衡量我的成功，而没有时间去爱家人。我必须告诉自己，把资源投资到这个领域才会得到长远深切的回报。工作能给你带来成就感，但是与家人、好友培养出的亲密关系带给我们的长久幸福感相比，就会显得很苍白。

不论什么时候与人打交道，事态的发展不总是由我们控制的，用孩子来说明这一点最恰当不过。即使你用心良苦，满载着爱意，仍然很难完全控制你的孩子，因为孩子接触到各种观念的机会空前地多了，他可以从朋友、媒体和网络那里获得新信息，而父母毫无察觉。即使是意志最坚定的父母也会发现，几乎不可能控制住所有事物给孩子带来的影响。除此之外，每个孩子大脑发育情况也不一样，很少有孩子会和我们完全一样，或很相似。有些事经常来得太突然，让初为父母的人大吃一惊。我们感兴趣的事情，孩子们不见得会感兴趣，孩子们也不见得会像我们一样为人处世。

我请你们千万不要一发生什么事就认为非此即彼，如果详细看过我们关于应急战略和周密战略的讨论——在计划和意外机遇之间找到平衡—那么你就会知道办错某件事并不意味着失败。相反，你只有知道了什么东西行不通，才会去尝试别的办法。

第四章 时光在流逝，而你丢失了什么

当你认为家里一切都好，可以先放一放，暂时不用投资在这种关系上时，你就上当了。这将是个极大的错误。这种关系出现严重问题时，通常都太晚了，来不及修补。也就是说，要建立牢固的家庭关系和亲密的朋友关系，最重要的是投资时间。这种关系表面上看似乎不需要投资时间，但实际情况却不是这样。

为了使铱星电话系统的模式起作用，有哪些关键性问题会浮出水面呢？

其中一个关键问题就是：用户是否要用公文包装着大哥大卫星电话，才能方便携带？如果用口袋和钱包装是否都不方便？因为大哥大卫星电话有一磅重[插图]，原因是必须用一块很大的电池，才能把信号发射到卫星上，而不是发射到当地的信号中转塔上。

投资者把自己的资金投到一家企业的主要目标有两个，一是追求成长，二是获得利润。

阿玛尔·毕海德教授还提出了一个简明扼要的理论，即好钱和坏钱理论。在事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是“好钱”。在所有成功的企业当中，有93%都必须改变最初的策略，因此在最初策略投注入资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。大企业烧钱的速度将比小企业快很多，应变能力也比较差。这就是摩托罗拉付出惨痛代价学到的一课。如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。

具有讽刺意味的是，本田之所以成功，是因为本田公司早期在财政上很紧张，被迫要在找到获利的模式前对增长有耐心。如果本田公司原来就有很多资金可以资助它在美国的运作，它是否还会在不太可能赚钱的情况下投入更多的资金，继续追求大型摩托车战略呢？

田最终能在美国做好，很大一部分原因就在于此——本田的投资是被迫遵循了“好钱理论”。

除了这个方法外，另一个选择就是把重点放在相反的策略上：为了让一项业务越做越大，增长迅速，就对这项业务进行大规模的投资，并且试图找到让这个项目能一直赚钱的方法。这就是摩托罗拉对待铱星系统的做法。历史上有很多试图走这条路而失败了的企业，这条道路几乎是一条无效的“成功捷径”。

如果一个企业一直都忽视投资新业务，直到它需要新的收入源泉和利润源泉时才注意到这点，那时就太晚了。这就好像当你决定要有更多树荫用来乘凉时才种树苗一样——那些树不可能一夜之间就长得够大、够遮阴，而是需要耐心地培植几年。

多留点时间陪伴亲人、好友

企业因为没有为未来投资而要面对因此带来的不幸后果，这样的道理也同样适用于我们个人的生活。

虽然大部分人都有一个周密战略——要与家人建立充满爱的关系，与朋友建立深厚的友谊，但事实上，人们却投资在一个从未想过的生活战略上，以至于“相识满天下，知交无一人”。有的夫妻离婚了，而且有的人还离了一次又一次；家里的孩子对他们敬而远之，或者孩子被远在千里之外的保姆抚养，孩子和保姆、老人在一起的时间远远多于与父母在一起的时间……他们忽视了要投资这部分生活，而只有这部分生活才能给我们带来最永久的幸福，可是我们无法让时光倒流。

他从未对家人和朋友进行过投资，所以他也得不到回报——没人故意在他需要的时候躲着他，只是他把其他人忽视得太久，以至于大家都不再亲近他，大家担心任何干预都可能会被他看作一种打扰。

现在他开始回想过去那些年，要是以前——在他需要从家人那儿获得回报前—不是按原来那种优先顺序，而是优先投资到与家人的关系上，那该多好啊！

在乔治·贝利生活最黑暗的日子里，他仍然坚持投资许多人际关系，因为他知道这对他很重要。影片的最后，乔治·贝利意识到尽管他现在很穷，但他的人生是富裕的，因为他有很多朋友。我们都想有像乔治·贝利一样的感觉，但如果我们一生都没有做过这种投资—投资在与家人、朋友的关系上—那么我们就不会有乔治·贝利的那种感觉。

我们都有过被忙碌的朋友忽视的时候，也许你希望结交的友谊牢不可破，可以忍受这种忽视，但很少有这样的情况。即使是最坚定的朋友，也不会坚持太久，当不再坚持后，很多人就会把自己的时间、精力和友谊投资到其他地方。如果是这样，受损失的将会是他们自己。

经常有人在晚年时悲叹，认为没有和他们曾经最在乎的朋友或亲人保持更好的联系，似乎受到了生活的阻碍，然而，这种事情出现的后果是极其严重的。我认识太多像史蒂夫一样的人，面对疾病、离婚或失业，他们不得不孤单作战、草草收兵，因为既没有人帮他们出谋划策，也没有人给他们其他方面的援助。那就是世上最孤独的状态了。

潜力巨大的青年才俊最常犯的错误就是认为生活方面的投资可以排序。例如：“我可以在孩子还小、养育孩子似乎还不是那么关键的时候，将大部分精力投资在事业上。等孩子再大一点，开始对大人的事情感兴趣时，我就会把精力从事业上转移开，因为事业还会有它自己的原动力，到那个时候我就会重点关注家庭。”然而，到了那时候，游戏已经结束了。给孩子的投资需要在很早的时候就开始进行。比如，你必须给孩子提供能够历经生活挑战而生存下去的工具，而这需要在你意识到这些之前尽早开始做。

直到孩子们读完书，结果发现对孩子说话的单词量——孩子出生后30个月内听到的单词量—与他们长大后的词汇表达、阅读理解、考试等方面的表现有着很大的关系。研究者通过观察还发现父母与婴儿之间有两种交谈方式。他们把其中一种叫作“商务语言”，如：“打个盹儿”“骑车兜风去”和“把牛奶喝完”，这些谈话都很简单、直接，没有丰富的内容。莱斯利和哈特认为，这种谈话对孩子认知的发展效果有限。

相比而言，另外一种交谈方式——父母面对面地对孩子说话，而且有的时候完全用成人的、复杂的语言，好像孩子也是成人之间交谈的一个参与者一样—对孩子认知的发展则会产生巨大的作用。研究者称这种丰富的互动交谈方式为“语言舞蹈”。

“语言舞蹈”的意思是一边闲聊，一边评论孩子正在做的事情，也评论大人正在做的或计划要做的事情。如：“今天你想穿蓝色衬衣还是红色衬衣啊？”“你觉得今天会下雨吗？”“还记得我不小心把你的瓶子放进烤箱里了吗？”还有以提问的方式，如：“要是……又怎样？”“还记得……吗？”“要是……岂不是更好？”，等等，让孩子深入思考身边发生的事情，这样做将会对孩子产生深远的影响。

简而言之，当父母热衷于多和孩子说话时，孩子大脑里将增加很多得到锻炼和优化的神经突触。突触是大脑里的神经节点，它把信号从一个神经元传递到另一个神经元。简单地说，也就是大脑里突触之间的通路越多，就会形成越多的有效连接，以后的思维模式就会变得更好，理解问题就更容易、更快速。

这件事是非常重要的，因为出生头3年里听过48000000个单词的孩子，不是仅仅比听过13000000个单词的孩子在大脑里多3.7倍良好润滑的连接，而是能够使脑细胞成指数倍增长——通过与多达10000个的突触连接，每个脑细胞可以与其他数百个细胞连接，也就是说，接触大量谈话的孩子几乎拥有不可估量的认知优势。

莱斯利和哈特的研究提出，获得认知优势的关键在于“语言舞蹈”——它与父母的收入、种族特征、受教育程度没有关系。他们总结道：“有些穷人跟孩子说很多话，他们孩子的表现真的很棒。有些富裕的商业人士很少与孩子说话，把孩子交给保姆，他们孩子的表现就很糟糕……所有不同结果都是由孩子3岁前在家里的说话数量导致的。”词汇量大、认知能力强的孩子上学后，很有希望在学校表现良好，并且从长期看也会继续表现良好。

令人难以置信的是，这么小的投资，居然能带来如此大的回报。然而，很多父母认为，可以从孩子上学时再开始关注他们的学习成绩，但是到那时候，他们已经错过了帮孩子一把的大好机会。

这只是诸多方法中的一个——在你能看到任何回报前很久就开始投资，投资到与家人、朋友的关系上。如果你总是延后投资时间和精力在他们身上，直到你感觉需要进行投资时，就已经没有机会了。但是由于你正在开展事业的过程中，所以会忍不住这样做：你会假设这些私人关系的投资可以往后拖。你不能这样做的！要想让这些关系能够成为你幸福的源泉，唯一的方法就是要在对这种关系有需求前就进行投资。

我真的相信与家人、朋友间的关系是人生幸福的最大源泉。这个道理听起来简单，但是就像许多重要投资一样，与家人、朋友的关系需要你不断去关注。在此期间会有两种力量对这种关系产生不利：首先，你会习惯性地忍不住把资源投资到其他地方——投资到能够给你带来更快回报的地方。其次，你的家人、朋友很少有人用最大声音叫你去关注他们——他们爱你，也想支持你的事业。这两种力量加起来就会让你忽视了世界上你最在乎的人。好钱和坏钱理论解释了这个现象：要建立和谐满意的关系就得从一开始做起。如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了——不会在你经历困境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。

第五章 奶昔被雇来做什么

许多产品之所以会失败，是因为公司从错误的角度来开发产品。这些公司更多地关注能卖给客户什么，而不是去考虑客户需要什么。真正的缺失就是没有去了解客户面临的困境和试图解决的问题。

人际关系也是一样：我们总是考虑自己需要什么，而没有考虑对他人而言什么是重要的。改变看问题的角度，对于改善你的人际关系是非常有效的。

需要完成的工作理论——你的产品被雇来做什么

我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务

这样说是什么意思呢？我们不用为了与某个特殊人群保持一致来安排生活——没有人是因为属于“18～35岁、有大学文凭的白人男子”这个人群而购买某种产品。这些条件也许与购买这种产品而非那种产品的决定有一定的关系，但是不足以促使我们去买东西。相反，我们发现，生活中有些任务会定期出现，需要我们去完成。于是，我们就会找到一些方法帮助自己来完成

如果某个公司开发了一种产品或服务刚好可以很好地完成这些任务，我们就会去购买，或是“雇用”这个产品来帮助我们完成。这种导致我们购买某种产品的机制就是：“我需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目的。”

“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆‘雇用’奶昔？”用这种方式思考问题是很有意思的。

用这种方式思考问题是很有意思的。这家餐馆接受了我的建议，于是我们开始进行调查研究。我们首先进行了观察研究，我们所关注的问题是：人们什么时候来买奶昔？他们穿什么样的服装进来的？

“我还‘雇用’什么别的东西在这项事情中能帮到我呢？”有个人沉思道，“有时我也会‘雇用’香蕉，但是请相信我，千万不要‘雇用’香蕉。香蕉消化得太快了，还没到半上午你就又会饿的

到后来我们才发现，奶昔做这项工作比任何其他竞争对手都要合适——因为在顾客的观念里，不仅仅奶昔在做这个工作，还有香蕉、百吉饼、面包圈、士力架巧克力、咖啡等。

但是，问题是父亲们可不想“雇用”奶昔让他们的儿子玩很久，他们只是“雇用”奶昔来显示他们当爸爸的好。当他们的儿子在努力地吸奶昔时，一开始他们会很耐心地等着，但是过了一会儿，他们就变得不耐烦了。他们会说：“儿子，你看，真是抱歉，我们不能整晚都……”于是，他们就会把桌子清理掉，把还剩半杯的奶昔扔掉。

如果快餐连锁店问我：“克莱，我们要怎样改进奶昔，你觉得才会卖得更多呢？是再稠些吗，还是再甜些，还是再大些呢？”那么我会不知道怎么回答，因为我要“雇用”奶昔做两种完全不同的工作。

的产品。 如果我们事先清楚奶昔是被“雇用”去做两种不同工作的，那么要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，这样需要花更多的时间才能吸完。

如果我们事先清楚奶昔是被“雇用”去做两种不同工作的，那么要对奶昔改进就很容易了

也许它应该做成一半大小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。 只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。 找到顾客最需要的东西

只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。

找到顾客最需要的东西

你开发这个游戏的原因是什么？”

尽管科林斯觉得这位父亲想出的游戏平庸无奇，但是他从这项工作中领悟到了有价值的东西，每天晚上有数以百万的父母都在思考这个问题。这位发明者的工作引出了一个非常成功的产品，叫“12分钟游戏”。

这位发明者的工作引出了一个非常成功的产品，叫“12分钟游戏”。 每个成功的产品或服务，不论明确的还是暗含的，都是为完成某项工作而设的。设法解决消费者面对的某个问题，帮助他们完成这项工作是一种购买行为背后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者购买行为背后真正的动机。

每个成功的产品或服务，不论明确的还是暗含的，都是为完成某项工作而设的。设法解决消费者面对的某个问题，帮助他们完成这项工作是一种购买行为背后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者购买行为背后真正的动机。

如果有人开发了一项有趣的产品，但是直觉上没有与消费者头脑里想要做的工作对上，那么就很难成功——除非这个产品被调整了，重新定位到能帮助消费者完成一项他们需要面对的重要的工作。

如果有人开发了一项有趣的产品，但是直觉上没有与消费者头脑里想要做的工作对上，那么就很难成功——除非这个产品被调整了

一旦V8的制造者意识到了这点，产品的广告宣传就改成重点宣扬V8是怎样给人们提供每日必需的营养了

学校是被雇来做什么工作的

虽然没有意识到，但我们始终把“需要完成的工作”运用到人与人的互动中

最让我迷惑的地方就是，为什么这么多学生似乎都缺乏学习的动力。为了改进教学方式，学校引进了科技、特殊教育、娱乐活动、户外旅游等许多方法，但仍不见成效。

这是怎么回事呢？答案就在于：要明白学生生活中有什么工作需要他们雇用学校来解决。我们与奶昔项目的带头人鲍勃·默斯塔讨论了如何用“需要完成的工作”理论来找出答案。 我们得出的结论是：去上学不是孩子们想要完成的事。孩子们需要做的基本工作有两项，其一是要获得成功的感觉，其二是每天都会有朋友。

这是怎么回事呢？答案就在于：要明白学生生活中有什么工作需要他们雇用学校来解决。我们与奶昔项目的带头人鲍勃·默斯塔讨论了如何用“需要完成的工作”理论来找出答案

我们得出的结论是：去上学不是孩子们想要完成的事。孩子们需要做的基本工作有两项，其一是要获得成功的感觉，其二是每天都会有朋友。当然，他们可以“雇用”学校来完成这些工作——有些孩子在班上、乐队、数学社或是篮球队获得成就感，并交到朋友。但另一方面，为了有成就感和交到朋友，他们也可以辍学，加入一个团伙，或者买辆车上街去玩。从这个角度看待这项工作就一目了然了：学校并没有把这项工作做好。事实上，学校往往是为帮助学生产生失败感而设立的。

当然，他们可以“雇用”学校来完成这些工作——有些孩子在班上、乐队、数学社或是篮球队获得成就感，并交到朋友。但另一方面，为了有成就感和交到朋友，他们也可以辍学，加入一个团伙，或者买辆车上街去玩。

据我们了解，正如快餐连锁店曾经在与顾客不相干的方面改进奶昔一样，我们的学校试着做的工作也是在不相干的方面进行自我改进。老师们通过说服孩子要好好学习来促使他们在班上努力，这显然是行不通的。我们要多为孩子们提供一些学校经历，这些经历能给他们找到和朋友们一起“工作”的成功感觉。

老师们通过说服孩子要好好学习来促使他们在班上努力，这显然是行不通的。我们要多为孩子们提供一些学校经历，这些经历能给他们找到和朋友们一起“工作”的成功感觉。 那些设计了每天能让学生有成就感课程的学校，辍学率和缺课率都降至为零。

那些设计了每天能让学生有成就感课程的学校，辍学率和缺课率都降至为零。在学校里按照“需要完成的工作”这一理论设计学校的相关课程和活动后，学生都渴望掌握平时认为很难的学习内容，因为这样才能帮助他们完成需要做的“工作”——获得成功的感觉。

在学校里按照“需要完成的工作”这一理论设计学校的相关课程和活动后，学生都渴望掌握平时认为很难的学习内容，因为这样才能帮助他们完成需要做的“工作”——获得成功的感觉。

你是被雇来做什么的 如果你能够明白自己被雇用来做什么工作，不论是在专业上还是个人生活上，回报都将是巨大的。事实上，让我领悟最多的就是这个理论，因为你终生都将被雇用去做一项最重要的工作，就是做别人的配偶。

如果你能够明白自己被雇用来做什么工作，不论是在专业上还是个人生活上，回报都将是巨大的。事实上，让我领悟最多的就是这个理论，因为你终生都将被雇用去做一项最重要的工作，就是做别人的配偶。我相信，做好这项工作，对维持幸福生活是非常关键的。

就像那些买奶昔的顾客一样，你和你的妻子不可能总是说出你们各自试图去做的基本工作是什么，更不用说让你说出妻子要做的基本工作是什么。要明白这一点的关键是：直觉和共鸣。你要设身处地站在她的角度为她着想，重要的是，你的配偶正试图去做的工作通常与你认为她应该想做的事不同。

然而，极具讽刺意味的是，许多建立在无私奉献基础上的婚姻之所以不幸，通常都是因为这种“无私奉献”——只是给对方自己想给的东西，他们通常会自认为这个东西应该是对方想要的，正如“亲爱的，相信我，你会爱上这个无线铱星电话”那样，以为这个电话是她想要的。其实对方真正想要的不一定是你给予的，你给予的也不一定是对方真正想要的。我们应该给予的其实应该是对方真正想要的，而不是自己认为的。“人之所欲，施之于人”才是正确的方法。

任何人都会猜想配偶想要什么，而不是努力去理解配偶生活中需要什么。

事实上，他做的并不是妻子需要完成的工作，尽管他试着奉献了他认为芭芭拉需要的东西，但是芭芭拉解释说，不是家务事让她难过，而是因为孩子小，要时刻照顾他们，而她一整天都没能和一个大人说句话，她在这种时候最需要的是和在乎她的人有真正的交谈。但是斯科特所做的一切，只会令她感到内疚，让她对自己的挫折感到生气。

每天，斯科特和芭芭拉之间都会有数千次的互动。我们总是把我们想要的和以为的情况强加给配偶，认为那是配偶想要的。斯科特或许希望在他工作艰难时有人帮忙，所以他回到家后就帮芭芭拉做了那些事。我们很容易“好心办坏事”。

是的，我们可以为配偶做一切事情，但是，在我们寻找幸福的夫妻关系时，如果没有关注到对方最需要我们做的工作是什么，只会收获挫折感和困惑。因为我们的努力错位了——就像奶昔案例一样，我们只是把奶昔改进得多些巧克力味。这或许就是婚姻中最难做的一件事。即使夫妻两人都是从好意出发，彼此相爱，但还是会从根本上误解对方。我们每天的生活都是杂务缠身，相互之间的交流最后就变成关注对方正在做的事情了，我们是在自以为是地看待事情。

牺牲和付出能使承诺关系更牢固我深信，通向幸福婚姻的道路不只是找到你认为将会让你幸福的人，其实反过来说才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出！我观察到如果是因为相互理解，做彼此要完成的工作而深深爱上对方，那么让关系变得牢不可破的途径就是为对方付出的程度。

这个原则——做出牺牲（付出）能使承诺的关系更牢固—不仅对婚姻有作用，也同样适用于家人、密友、组织，甚至文化和国家。

如果我们的工作很容易，安妮和我都不会那么依恋这些国家的人民，恰恰相反，我们之所以会有这样的感受正是因为我们付出了很多。

这种牺牲和付出进一步加深了我们的承诺，确定我们为之做出的牺牲是值得的，这点很重要，就像教堂对我和安妮的意义一样。也许除了家庭没有什么值得我们牺牲的——不是只有别人为你做牺牲，而是你也该为他人做牺牲。我相信为彼此做出牺牲也是加深友谊，建立幸福家庭和美满婚姻的根本基础。

你可能会认为，事后我也许会抱怨曾经发生过的事情，但是至今我都认为这段时间是自己人生中最幸福的时光。回头看原因时，发现是因为我全身心地帮了父亲并且支撑起这个家。希望你爱的人过得幸福，这是自然的事情，但往往难就难在我们不知道应该在其中扮演什么角色。要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法就是从“需要完成的工作”角度去考虑，它能使你产生真正的同情。问问自己：“我的伴侣最需要我做的是什么？”这会给你提供从正确角度分析问题的能力。当你从这种角度处理人际关系时，答案会更清晰，比只是推测怎么做才对要清晰得多。

最重要的是，对于伴侣需要你做的工作不能仅停留在理解的层面上，而是要去做那项工作。要把时间和精力都投入进去，并且愿意先放开自己的想法，专注于做让另一半幸福的事。我们也不应该害怕孩子和伴侣为别人做这些事。你可能会认为这种方法在现实中会导致抱怨，因为显然一个人会为另一个人放弃一些东西，但我发现这样做恰恰相反，因为为值得的东西牺牲，你会变得更加投入。

第六章 你的孩子还是你的吗

我们都知道为孩子提供好机会的重要性，父母们似乎更关注为孩子创造他们当年没有得到的机会。出于美好的意图，我们将孩子交给教练和老师教导，以增长他们的知识，我们相信老师们会为孩子的未来做最好的准备，但是以这种方式帮助孩子要付出非常高的成本。

在这个悲剧里，华硕从戴尔那里学到了所有关键技术，并应用于自己的电脑品牌。从价值链中最简单的业务开始，伴随着一个个的决定，每当戴尔将自己剩下的下一个附加值最低的流程外包给华硕时，它就为华硕增加了一个具有更高附加值的业务。净资产收益率没有显示的是这些决定会对戴尔的未来产生什么影响。

了解你的能力

但是他们如何提前预知后果呢？答案是——要清楚自己的能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。

归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序[插图]是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。这三种能力综合起来形成一家企业在任何时期的准确快照，因为它们是唯一的（每个部分都不可能有一种以上的状态），也是详尽的，三种能力加起来说明了一家公司的所有东西。因此，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。

能力是动态的，是经过一段时间形成的，没有任何一家公司在刚开始的时候就拥有充分发展的能力。三种能力中最有形的是“资源”，它包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系。资源常常是人或物，可以被聘用或解雇，可以购买或销售，可以消耗或构建。大多数资源是可见的，且经常是可测量的，所以管理层可以很容易评估它们的价值。许多人认为资源是使企业取得成功的原因，但是我认为资源仅是驱动企业的三个关键因素之一。

企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是“应用流程”。通过这个“应用流程”，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。

应用流程包括：生产产品的方式、市场调查的方法、预算的方法、员工发展、赔偿制度、资源分配，等等。这里的流程可以理解为一个企业做事情的方法，资源是看得见而且可衡量的，而应用流程在财务报表上是看不到的。

第三种能力是组织行为优先顺序。这种能力也许是最重要的，它是企业的行为价值取向，它可以告诉企业如何做决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定，比如他们今天要做什么，或者什么可以放到日程表的最后来做。

不要将未来外包出去

将流程外包受到金融家、咨询顾问以及一些学者的鼓励，他们看到的是通过外包可以迅速且轻松地获得利益，但是他们看不到外包的成本——它会使企业失去一些能力。

关于能力的理论为企业提供了框架，以决定什么时候外包有意义，什么时候没有意义。在考虑这个问题时，需要从两方面去衡量。首先，你需要对供应商的能力有一个动态的认识。你必须假设他们也将会改变，不应该只关注他们现在所做的事，应该关注他们正在努力想要做的事。其次，找出你在未来取得成功所需的能力，把这些能力掌握在自己手中，否则就是把自己的未来交给别人。衡量一个首席执行官是卓越还是平庸的标准之一就是，他对能力作用及其重要性的理解。

清楚你的孩子能做什么、不能做什么

我打赌，如果你把自己的能力列出来，一定会发现自己真正的力量和用处。每个人都有能力欠缺的方面——当然，如果时间倒退你可以把自己培养得更好。不幸的是，没有人能做到。

作为父母，我们却有这样的机会去帮助孩子做好准备。在了解孩子在未来可能遇到的挑战和问题的情况下，“资源、应用流程和行为价值取向”模型能帮助我们评估需要做什么去培养他们的某些能力。

对于孩子而言，“资源”是指孩子得到的或者获取的经济和物质资源，他的时间和经历，他的知识、天分、人际关系以及过去学到的经验。资源是决定他们能做什么、不能做什么的第一个因素。

第二个决定孩子能力的因素是“应用流程”，“应用流程”是指孩子们的思考方式，如何提出有洞察力的问题，如何面对困难和挑战，如何解决各种问题，如何与他人合作等。还包括孩子们利用他的资源实现了什么，做到了什么，以及为自己创造了什么新的东西。与企业的情况一样，这个因素相对来说是无形的，但却在很大程度上影响孩子变成独一无二的人。

我们假设一个坐在教室里的年轻人。老师和学者可以创造知识，而我们的年轻人可以坐在教室里被动地接受他人创造的知识，这些知识就成了他的资源。年轻人可以利用这些知识，在评价他获得多少知识的考试中取得高分。但是，这并不代表他获得了创造新知识的能力。如果他能够将在教室里学到的知识用于实践，比如开发一个iPad程序，或者指导他的科学实验，那就是我们所说的“应用流程”能力。

说完孩子的“资源”和“应用流程”，最后一项是孩子的个人“价值取向”。它与我们所说的人生中的选择倾向没有太大差别，包括学校、运动、家庭、工作以及信仰等。“价值取向”决定孩子们在生活中如何做决定，也就是在他的想法中以及生活中，哪些因素会排在最重要的位置，哪些是次要的，以及哪些是他根本没有兴趣的。

如果你的孩子拥有开发应用程序所需的机器，并且拥有如何开发iPad应用程序的知识，这就是他的资源。他把这些资源整合起来加以利用去创造一些新奇的东西，在此之前没人教他具体如何去做，这就是他的应用流程。花费宝贵的空闲时间来开发程序，想要通过开发程序来解决他所关心的问题、创造独特东西的愿望，或者得到朋友赞叹的期望等都是驱动他做这件事的“价值取向”。“资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。

作为一种普遍现象，在这个分工明确的社会里我们已经将越来越多原本在内部完成的工作外包出去，对于家庭也是一样。

从个人角度来看，每种活动都有可能为孩子的发展提供良好的机会，这也是对过去家庭里许许多多工作的一个好的替代。孩子们可以从中学会如何战胜艰难的挑战，懂得担负责任，或者成为出色的运动员，这些都是培养日后要取得成功所需要的能力的机会。然而，更常见的情况是，父母在给孩子们灌输知识的时候并不是基于认真的思考。

从某一方面来看，让孩子们参与大量活动是很好的——你希望通过这种方式帮助孩子发现他们真正喜欢的东西，对孩子们来说，找到能够激发自己，培养应用能力的东西也是至关重要的。但这并不是父母们让孩子参加活动的动机，而是因为他们有自己要做的工作，这就使得父母培养孩子能力的渴望大打折扣。

父母们可能会这样考虑自己是否合格——我为孩子提供了所有的机会吗？一些父母则是将自己的希望和梦想强加在孩子身上。一旦这些意图出现，他们就很有可能让孩子参加许多他们自己并不喜欢的活动，而这些活动应该停止。

孩子们从这些活动中培养了诸如团队精神、企业家精神，以及领悟到做事应该事先有所准备，还是他们仅仅是应付了事？当我们专注于为孩子提供资源的时候，我们需要问自己一些问题：我的孩子掌握了培养新技能的方法了吗？学到发展更加深入探索知识的能力了吗？掌握了从经历中获取经验的方法了吗？这些对于培养孩子的“应用流程”能力是非常重要的。基于此，我最担心的是家庭的外包。

许多家长也犯了跟戴尔一样的错误，只关注孩子们获得的资源，比如知识、技能以及经验。跟戴尔一样，父母认为自己的每个决定看起来似乎都是有意义的，他们希望孩子们能赢在起跑线上，也相信为孩子提供的机会和经验可以帮助他们赢在起跑线上。但是，他们却没有让孩子们深入参与进去——没有有意识地培养孩子今后获取成功需要的应用能力。

父母的美好意图导致的最终结果就是：孩子们在成长过程中很少有机会担负重要的责任，也很少有机会能为自己或他人解决复杂的问题。“我不害怕面对这个问题，我相信自己能解决它”，这样的自信不是来自丰富的资源，而是来自完成某件困难且重要的事情。

我担心整整一代人在成长的过程中都没有掌握学以致用的能力，尤其是应用能力。我们将家里的事情外包出去，腾出时间让孩子参与各种没有挑战和认真参与的活动，我们将孩子保护起来，让他们远离生活中出现的各种问题，但却无意中阻止了孩子掌握成功所需的“应用能力”和“行为价值取向”。

我并不是主张将孩子直接丢进深水区，看他们是否能游泳。相反，我主张的是在小的时候就尝试让他们独自解决一些简单的问题，解决一些可以帮助他们培养操作能力和自信的问题。回顾我的生活时，我意识到父母给我最好的礼物不是他们为我做了什么，而是他们没有为我做什么。比如我的母亲从未帮我缝过衣服。我记得上小学时，有一次我拿着两只非常喜欢的破了的袜子去找母亲帮忙，但是当时母亲刚刚生下第六个孩子，正忙于教堂活动。而我们家没有一点额外的钱可以让我买新袜子。母亲让我将线穿过针孔再来找她，我花了将近十分钟来完成这件事，而我相信母亲只需要10秒钟就可以完成。随后她取了一只袜子，教我将针从破洞的外围插入与拔出，而不是前后穿过破洞，随后轻而易举地把袜子上的洞缝好了，这花了她大约30秒钟，最后她还教我如何将线剪断并打结。随后，她把另一只袜子递给我，就去忙她自己的事情了。

一年或更久以后，我大约上三年级时，我在学校的操场摔倒并扯破了我的校服裤子，这是很严重的事，因为我只有两条校服裤子。所以我拿着扯破的裤子去寻求母亲的帮助，问她能否缝好。她教我如何开启和使用缝纫机，包括如何将针线转换为锯齿形。她还告诉我她会怎么做，就像自己要去缝补一样，随后就去忙自己的事情了。我最开始站在那儿毫无头绪，但是随后就坐下来，并把裤子缝好了。

尽管这些都是非常小的事，但对我来说很重要。它们教会我任何时候只要有可能，都应该靠自己来解决问题，它们给了我解决问题的自信，它们还让我体验到了完成这些事情时的自豪。

对于家庭，外包的危害不仅仅在于使孩子失去培养自己应用能力的机会，更严重的风险是失去了我们的价值。

我问过吉姆和诺玛，他们是如何培养出这么出色的孩子的，于是他们分享了最宝贵的经验。诺玛说：“当孩子们回来参加家庭聚会时，我喜欢听他们谈论成长时的经历，以及对他们的生活产生最大影响的事，而他们回忆的那些对他们来说重要的事我已经大都不记得了。当我问他们是否记得我和吉姆叫他们来分享我们认为最重要的价值时，他们也没有一点印象了。所以，我意识到孩子们在自己准备好学习时才能学到东西，而不是在我们准备好教导他们的时候。”

这种方式很好地阐释了培养孩子第三种能力——价值取向的重要性，它决定孩子们将把什么摆在第一位。实际上，这可能是我们能给予孩子的最重要的能力。

你也许可以回忆起自己童年里有过这样的时候：你从父母那里学到一些重要的东西，而他们没有意识到自己教给了你这些东西。当时你的父母可能并不是有意识地要教你做正确的选择，而是因为他们正好跟你在一起，他们的价值选择自然而然成了你学到的价值选择。这意味着，当孩子们准备好学习时，首先我们要在他们身边，其次我们需要通过自己的行为和选择来影响他们，让孩子们发现我们想让他们学习的东西。

关键在于即使你出于最好的目的，正在将越来越多的父母应该承担的责任外包出去的时候，你就会失去越来越多为孩子们培养价值观的机会，这对孩子们来说也许是最重要的能力。

大多数父母都认为他们应该为孩子提供资源，你可以与你的邻居或朋友的孩子进行比较，你的孩子参加了多少活动，在学习什么乐器，在练习哪项运动，这是很容易测量并让你觉得开心的，但这种疼爱实际上却阻止了孩子们成为你所希望的人。除了学习新技能，孩子们还应该有许多其他的事情。关于能力的理论告诉我们，孩子们需要被挑战，需要解决困难的问题，需要培养价值观。当你发现自己正在为孩子提供越来越多并没有让他们真正参与进去的经历时，你并没有在训练他们取得成功所需要的应用能力；如果你把孩子交给别人来提供所有的经验，这其实是将自己的责任外包，实际上你失去了将孩子培养为受人尊重和赞扬的人的宝贵机会

孩子们会在自己准备好学习的时候学习，而不是在你准备好教他们的时候；如果当他们遇到生活中的挑战时你没有在他们身边，那么你就失去了塑造他们价值取向的重要机会。

第七章 经验学校

父母最重要的责任之一就是帮助孩子学会如何解决困难，这对他们面对日后生活中遇到的挑战至关重要，但是你要如何培养孩子们正确的能力呢？

他们可能追求生产或服务质量的零缺陷，但是在人员选择上20%的缺陷比例却被认为是可以接受的，而选择正确的人被许多人认为是他们最重要的责任。

沃尔夫的战斗机驾驶员也许是千里挑一，但麦考尔对于什么是真正的“正确特质”有着不一样的认识，他给了一个通俗的解释——那不是因为他们天生具有出众的能力，而是因为在他们的成长过程中，在高风险情况下如何应对挫折或强压的经验锻炼了他们的能力。

“正确特质”思维列出了与成功相关的技能，上述提到的理论中对此的描述是：寻找有“正确特质”的人就是看他们是否拥有翅膀和羽毛。

与“正确特质”模型不同，麦考尔的思路不是基于“伟大的领导是天生的”的想法，他认为管理能力是在生活中培养和塑造的。一个具有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的“课程”。领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”。

最初我们没有以麦考尔的理论作为指导，但是我们多么希望那时能这么做。A确实统辖管理过许多运作，但它们都已经处于稳定期，他从未创办和建设过工厂，所以他对新建工厂以及统筹新流程会遇到的问题没有足够的了解。此外，他以团队为基础进行的管理，只是管理工人，而不是与工人并肩工作。

当我们以简历为基础比较候选人时，A脱颖而出。要从他们的简历中寻找支持，那么应该是B获胜，因为他的简历告诉我们，他在经验学校里上过正确的课，包括“使用实验室里的技术，打造产品生产的工作流程，首先是试验性的生产，然后再是批量生产”，他解决过我们甚至不知道会遇到的问题。换句话说，B有合适的能力做好这份工作。

在选择更加优秀的候选人时，我们使自己在资源与应用流程能力上偏向于关注资源，也就是我之前谈到的家长们常做的事，这是一种很容易犯的错误，即使是大企业也经常犯。

事后诸葛亮总是比较容易做的，后来我们可以很清楚地分析出所有事情本来不是这种情况：尽管两家公司选择的都是有着丰富经验的人，但他们却不是这项工作的最佳人选。运用麦考尔的理论，我们可以对这个结果形成认识——尽管Pandesic的高级管理团队都有着出众的简历，但他们中没有人懂得在之前的战略不适用时怎么调整战略，没有人从事过如何使一个壮大前的新品牌获利的工作，没有人经历过一个从无到有的创造过程。

为你的经验课程做好计划

麦考尔的理论告诉我们，在经验学校学习正确的课程将帮助我们在所有情况下提高成功的可能性。

他通过在经验学校里学习特殊的课程来规划自己的职业。阿奇博尔德在毕业时心里就有着清晰的目标，即成为一家成功企业的首席执行官。许多人认为声望高的工作可以作为实现目标的跳板，他却问自己：“要成为一位有能力的、成功的首席执行官，我需要学习和掌握什么？”

这意味着阿奇博尔德将以不同寻常的方式开始他早期的职业——这是商学院的其他伙伴所不能理解的方式。他选择的不是能够帮助他快速晋升到首席执行官的工作，而是有意识地选择能够为他提供经验的工作，他说，“我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能否为我带来我所需要的经验”。

阿奇博尔德从商学院毕业后的第一份工作不是一名风光的咨询顾问，而是在魁北克的一家石棉矿生产企业工作。他认为在困难的条件下领导员工的经历将帮助他学习到成为首席执行官所需要的经验。这只是他许多类似决定中的一个。他的战略获得了成功，不久以后他就成了毕崔斯的首席执行官。在他42岁的时候，实现了更高的目标，他被任命于百得公司的首席执行官，成为世界五百强企业最年轻的首席执行官。他在这个职位上工作了24年。

在一个新成立的企业里，还没有形成一定的工作流程，所以每件事只能依靠人来完成，即这家企业的资源。这种情况下，将新企业交给没有这方面经验的人是很冒险的，因为在没有工作流程指导人们工作的情况下，就需要一位有经验的人来领导。但是在已经形成引导员工工作的流程，且在细节上更少依赖于管理人员的公司中，聘请或提拔需要在实际工作中学习的人就更有意义。

不光在企业，许多其他领域也一样，在真正需要完成一项工作之前培养人的实际经验是非常有价值的。

因为他从未让替补球员参与到高强度的训练中，锻炼他们在压力下比赛的能力。所以，他只能让场上的队员继续比赛，最终，他们输了比赛。

这名教练“如何面对压力”的课程没有向大多数人开放，只向他的5名首发队员开放，最终，他的队伍为此付出了代价。

让你的孩子多经历自己的生活

回想一下你自己的生活，我敢打赌你一定参加过各种各样的经验学校的课程，有一些就像上述篮球队应对压力的课程一样，比其他课程更加困难。显然，如果你能在出现需要之前知道掌握哪些课程对你来说更重要，这将会对你十分有益。

对于父母来说，你可以找出许多小机会帮助孩子提前学习重要课程。如果你想到孩子要取得成功所需要的课程，并教他们从中学到正确的经验，那么你所做的事就与诺兰·阿奇博尔德一样。鼓励孩子们为高目标奋斗，如果他们没有取得成功，那么你需要帮助他们学习正确的经验：当你要追求的是伟大的目标时，有时不能实现是不可避免的。你应该要求他们自己爬起来，掸去身上的灰尘，然后再次尝试，告诉他们没有偶尔的失败就不能取得更大的成就。每个人都知道如何庆祝成功，但是你还应该在孩子们为力所不能及的目标而努力时庆祝失败。

这对于父母来说可能是件困难的事，我们的社会更注重于培养孩子的自信心，不让他们在任何一场比赛中打输，只要他们付出了努力就称赞他们，但是从不要求他们思考是否能做得更好。从很小的年纪开始，许多参加体育比赛的孩子就开始期待奖牌、奖品或者参加比赛就能获得的丝带，而这些奖牌和奖品将被堆放在房间的角落，并且随着时间流逝变得毫无意义，孩子们没有从它们身上学到任何东西。

从某种意义上来说，这些奖励都是为父母得的，从奖牌和丝带的累积中得到最多东西的正是父母，在孩子取得成绩时祝贺他们确实感觉要比在失败时安慰他们好得多。实际上，对于许多家长来说，以自己的介入来确保孩子们总能取得成功是一件诱人的事，但是对于孩子来说，他们从中得到了什么呢？

在过去的几年里，当我们在玩“童子军”游戏时，我总是要求我的孩子负责组织自己的营帐，而不是让父母帮忙。当他们不得不自己完成时，就学会了如何计划和组织，如何分配责任，如何在团队内沟通，以及如何珍惜自己所做的工作。

父母帮忙并且每次都将该做的事情列成清单给孩子，也许会让事情变得更加简单，如果由父母操办所有细节，那么孩子们一定会玩得很开心，但是这就阻止了他们在实践中学习重要课程——领导力、组织能力以及责任感。

但是，考虑一下你刚刚帮助他们的决定给他们上了一堂什么样的课？你给他们上了一堂“名著导读”课，教会他们如何在工作中走捷径，告诉他们“我的父母会帮我解决问题，不需要我自己解决，分数比作业本身更重要”。

勇敢的父母应该给孩子更加艰难但是更加有价值的课程，让他们看到忽略重要工作的后果：他们需要做到很晚来完成作业，或者他们会看到没有完成作业会发生什么。当然，孩子也会得到很差的分数，家长可能会比孩子更不开心。但是孩子们会因为自己造成这样的后果而不开心，并且我打赌他们不会让这样的事情再次发生，他会知道如何去避免这样的事情发生

作为父母，你并不希望这种情况发生在你的孩子身上，你应该有意识地考虑自己希望培养孩子具备什么样的能力，以及什么样的经验可以帮助他们。同时你还应该考虑如何为孩子们创造机会培养那些能力，以及提供相关经验。这也许并不容易，但将是有价值的。

母亲意识到抄袭是件大事，它可能影响孩子上高中、大学以及她的职业生涯，“没关系，不需要太介意”会使得女儿养成不专业的习惯。她决定请求老师帮忙为孩子创造机会认识错误，并从中学到东西获得成长。这位老师私底下通过温和的方式让孩子感到羞愧——不管老师说了什么，总之奏效了。孩子回到家后，就径直走到电脑前开始改写自己的报告，写的都是她自己的话。文章不是很好，也没有深度，但都是她自己的话。我的朋友教会她的女儿在被发现抄袭后如何补救，当抄袭变得有所谓后，她以后就不会再这么做了。

为孩子创造经验并不能保证他们学到了需要的东西，如果出现这样的情况，你应该考虑为什么这些经验没有实现你目的。你可能需要反复尝试直到找到正确的答案，对父母来说，很重要的一件事就是不要放弃——不要放弃帮助孩子们学习正确的经验，为他们未来的生活做好准备。

就像本章开头聘请经理的例子一样，许多家长通过分数来评价孩子的成就，但从长远的角度看，更重要的是孩子在各种经验学校中学到了什么，这是比奖励或奖品更能保证他们在外面世界的冒险中取得成功的关键。

面对挑战的能力对于孩子而言是非常重要的，它可以帮助孩子锻炼和培养成功所需要的技能。应付一位严厉的老师、面对体育比赛中的失利、应对学校复杂的派系等都是经验学校的“课程”。我们都知道人们在工作中的失败往往不是因为他们没有能力，而是因为他们没有足够的经验，换句话说，他们参加了错误的“课程”。

许多家长具有天然的倾向，只关注孩子们的简历：高分数、比赛获奖等。然而，这是错误的做法，因为你忽略了给孩子提供为其未来打基础所需要学习的“课程”。当你发现这个错误后就要去弥补它——找到帮助孩子们获得成功所需要的经验，这是你能给他们的最好的礼物之一。

第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化

家庭文化是父母与孩子共同价值取向的保证

作为父母，我们都会有同样的担心——孩子总有一天需要面对各种艰难的抉择，而我们无法在他们身边帮助他们做出正确的选择。他们也许会跟朋友一起飞去一个遥远的国家，也许会在大学的考试中作弊，又或许他们需要决定是否去帮助一个完全陌生的人，去做很可能会影响这个陌生人一生的事。我们能做的只是希望我们对他们的教育足以让他们独自做出正确的选择。

但问题是，我们怎么做才能保证我们对他们的教育能达到这样的效果呢？我们不能简单地认为只要制定家庭准则就够了，还需要一些更基本的东西，而且要在孩子们需要独自面对选择之前的很长一段时间就开始。我们首先得帮助他们形成正确的行为价值取向，以便他们在面临选择时懂得如何去评估不同的选择，从而选择正确的行为，而最好的培养孩子们价值取向的工具就是我们所营造的家庭文化。

我们怎么做才能保证我们对他们的教育能达到这样的效果呢？

公司文化不仅仅是一般意义上的办公室风格或者公司的指导路线。沙因给文化下的定义，以及对文化如何形成的解释如下：文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。

这种文化不是一夜之间形成的，相反，它是在共同工作中不断积累的结果，对于一家公司来说，就是员工在共同解决问题的过程中确定什么方式更行之有效的过程。每个组织都会时不时出现一些新的问题或挑战——“我们怎么解决这位顾客的投诉？”“我们是否应该等到通过下一轮质量测试再推出产品？”“哪个客户才是最重要的？”“谁的要求需要我们关注，谁的要求可以忽略？”“在决定是否推出一个新产品时，‘足够好’的评价是否符合我们的标准？”

问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向

沙因关于如何形成组织文化的理论有助于管理层营造特有的组织文化，只要他们遵循文化形成的规律。这一过程开始于确定一个重复出现的需要解决的问题。要有一个团队来商量并确定如何更有效地解决这一问题。一旦取得一次成功，当同样的问题不断重复出现时，管理层应当要求同样一个团队用同样的方法去解决它。如此循环往复，成功解决这一问题的次数越多，这一方法就越有可能成为大家自然而然接受的方法。文化在任何组织中的形成都是某种方式被不断重复的过程，这种被重复使用的方式逐渐演变成这一组织的文化。

安然公司有“远见与价值”的宣言，它的目的在于使员工遵循以下四项价值观：尊重、正直、沟通与卓越。第一项“尊重”的具体要求如下（刊登在《纽约时报》上的报道）：“我们以希望别人对待自己的方式去对待他人，我们不能容忍侮辱与无礼。冷酷无情、麻木不仁、狂妄自大都不属于这里。”

一种文化可以是有意识创造的，也有可能是在无意中形成的。如果你希望为你的家庭营造具有特定价值取向的文化，让家庭成员的行为能够以此为导向，那么你就需要事先把这种价值取向注入家庭文化当中——这可以通过之前提到的步骤来实现。

如果你希望为家庭营造崇尚善良的家庭文化，那么当你的孩子第一次遇到需要选择是否以善良的方式解决问题时，你就应该引导他们选择这一方式，并且帮助他们认识到这样的选择是正确的。如果孩子们没有选择以善良的方式解决问题，那么你应该把他们叫过来，向他们解释为什么不应该选择以不善良的方式解决问题。

我们所选择的文化是适合我们家庭的文化，每个家庭都应该选择适合自己的文化。就像沙因的理论所说的那样，关键是你需要明确哪些因素对你来说是重要的，然后塑造相应的文化来巩固这些因素。我们需要选择我们的行为以及我们想要达到的结果，这样一来，当家庭中任何一位成员需要再次做出同样的行为时，就会想：“我们都是这么做的。”

不要弄错：一种文化的形成，不以你的意志为转移，关键在于你愿意付出多大的努力去影响它。营造一种文化不可能一蹴而就，不是你做出决定、有过一定的沟通，然后就能期望它马上自行发挥作用的。你需要确定当你要求孩子做什么事，或者告诉你的配偶你要去做什么事时，你能去执行并且坚持到底。显然，大多数人都努力使自己言行一致，但是在日复一日的生活压力下，保持言行一致也许很难。很多时候，要求父母坚守准则比要求孩子更难。许多疲惫的父母会发现坚守最初的准则非常难，无意间，他们就使一种怠惰或者蔑视准则的文化影响了自己的家庭。

当孩子们以打架的方式从兄弟姐妹手中得到想要的东西，或者跟父母顶嘴从而使父母妥协并收回不合情理的要求时，他们可能会因为觉得自己获得了成功而得意扬扬。允许这种行为发生实际上是在塑造一种家庭文化——这种文化教育孩子们世界就是以这种方式运作的，他们可以用这样的方式去实现自己的目标！

你需要在孩子们还小的时候就开始有意识地培养他们对“成功”的理解，使之成为你想要塑造的文化的一部分。

Part 3 如何确定你能正直一生，远离犯罪

在生活中，正确的道路通往的地方与错误的道路通往的地方都同样难以预测。好人有可能做坏事，反之亦然。面对这样的不确定性，唯一的解决办法就是认清自己所处的位置，当你达到任何一个目标时都能够清楚地知道自己想要成为什么样的人。

你首先需要确定自己希望成为什么样的人，你坚持什么以及会在什么时候坚持它——你应该在所有时候都坚持，而不是有时候，也不是大多数时候。我将介绍“完全成本理论”与“边缘思维理论”，它们可以帮助回答最后一个问题。

第九章 仅此一次的错误

问题是，在生活中情况往往不是这样的——并没有警示标志告诉你这个决定很重要，相反，许多人面对的是一系列日常的琐碎决定，这些决定看似微不足道，但是长此以往，这些小决定很可能产生巨大的影响

百视达公司所奉行的是每堂财务和经济学基础课程上都会讲授且从来都无人质疑的原则：在评估多种可选择的投资时，我们不应当考虑沉没成本[插图]和固定成本[插图]（已经发生了的成本），而应当在考虑每种投资的边际成本[插图]和边际收益[插图]（新发生的成本和收入）的基础上做决定。但这是一种危险的思维方式，很多时候，这种分析显示边际成本更低，而边际收益更高，这一学说使百视达公司更倾向于过去的成功经验，而不能引导他们面向未来开发新的机会。如果我们能知道未来的情况同过去完全一样，那么这种分析方式就可以采用，但是如果未来的情况会有所不同——而事实往往就是如此，那么这种方式就是错误的。传统的思维方式聚焦于过去，而正确的思维方式则应聚焦于未来。

而Netflix则没有这样的考虑，传统的边际成本和边际收益理论没有拖他们的后腿。他们在评价一个机会时没有考虑维持现有的商店或者保持现有的利润率，Netflix没有这些牵挂，所以他们看到的只是一个巨大的商机。这个商机百视达公司本该看到的，但是他们却没有。

边缘思维理论使百视达公司相信，与开辟邮寄DVD市场相比，他们更乐意继续以他们一直以来的方式经营，这样他们能获得66%的利润率以及几十亿美元的收入。但实际上，不开辟邮寄DVD市场的结果是百视达公司的破产。对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式？以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢？”（这是面向未来的思维模式）

你最终将为错误埋单

这位财务总监犯了边缘思维的错误，他没有意识到利用现有的工厂进行生产，钢铁的基本生产成本没有发生任何改变。建立一个全新的工厂可能需要事先投入一大笔钱，但是它却能为公司的未来提供新的且重要的成长潜能。

而刚出道的企业则是完全不同的考虑——“是时候建设一支销售队伍了”“是时候创立一个品牌了”，因此，就出现了下面的矛盾—那些规模庞大的企业虽然拥有大量资金却认为那些改变昂贵，而那些规模较小的新企业虽然只有少量资金却能勇往直前。

第一种是建立全新的品牌和销售团队，这要考虑它的完全成本。第二种是使用现有的东西，这样就只需要花费边际成本，获得边际收入。

在竞争中，边际成本的理论使得具有一定规模的企业选择继续使用他们已有的东西，结果就是他们付出了比完全成本更高的代价，因此他们失去了竞争力。就像亨利·福特说的那样：“如果你需要一台机器，但是你不愿意购买它，那么最终你会发现，你付了足以购买它的钱却没有拥有它。”以边际成本理论考虑问题是非常危险的！

边际成本的理论同样可以应用在选择一种正确或者错误的行为中：它解释了我与我的学生讨论的第三个问题，即如何做一个正直的人，并远离犯罪。某件事“只做一次”的边际成本看起来是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。然而在个人生活中，我们很容易自然而然地、无意识地被边际成本的学说误导。

通常总会有这样一个声音在耳边说：“我知道那是一般性的规定，大多数人不会去违反它，但是现在的情况下违反它情有可原，只做这一次，不会有什么影响。”我们可能会认为这种说法是正确的，因为一件错误的事只做一次，它的代价可能低得诱人，但是一次之后你就可能深陷其中，并且看不到这条路的尽头指向何方，也想象不到你将为这个选择付出多大的完全成本。

最近几年，我就曾看到许多原本深受同事和同伴尊敬的人因为犯了“仅此一次”的错误而走向失败。

所有这些人在开始自己的职业时，肯定都是对工作有着真正的热情的，没有一个年轻的运动员会认为自己需要用欺骗的手段维持领先的位置，他们相信凭借自己的努力就能赢得成功，但是当他们第一次有了尝试欺骗的机会时，就走到了悬崖的边缘。仅此一次……

在谈及他之所以会走到今天这一步时，他用生动的语言告诉我们，是“仅此一次”的边际思维让他最终走上不归路的。事后看来，一切均始于一个相对来说非常小的错误。他不愿去承认这个错误，相反，利用一个不被人注意的错误账户去掩盖错误。

这使他在欺骗的路上越走越远，他为掩盖损失下了一系列的赌注，但是它们没有解决问题，反而使问题更加严重。他需要以谎言去掩盖谎言——为了掩盖亏损，他伪造文件，误导审计师编制虚假报表。

“我想要的是成功”，里森在接受英国广播公司的采访时说，他的动机并不是积累财富，而是为了让自己的成功延续。当他的第一次失误威胁到他的抱负时，他就走上了通往新加坡监狱的道路。他并不知道这条路的尽头在哪里，但是当他踏出第一步时，就已经无法停下来了，除非他能突然醒悟并停止继续犯错。下一步也是一小步，那么既然已经走了前面的一步，为什么不走这一步呢？里森在描述走上这条道路的感觉时说：“我想要在屋顶上大喊……我想阻止这些数额巨大的亏损，但是因为一些原因，我无法阻止继续亏损。”

这正是边际思维的危险之处——在大多数情况下会遵守规则，但这一次例外，仅此一次。我相信里森曾经考虑过承认他第一次犯的错误，那也许是让他痛苦的。选择正确道路的成本往往可以很清楚地看到，但是选择跟里森一样的错误道路的结果在开始时看起来往往没有那么差。事实上，里森根本无法想象为了掩盖这个小错误而付出的代价有多大—失去所有他重视的东西，包括自由、婚姻和职业，但这却实实在在地发生了。

许多人都曾经这样说服自己：我们可以违反自己的规则一次，下不为例。就这样，我们为这些小选择做了辩护。所有这些事情在第一次发生时都不会被认为是改变人生的决定。边际成本总是很低的，但是每个这样的决定都有可能越滚越大，最终使你成为自己不想成为的人。也就是说，边际成本使我们看不到这仅此一次的行为真正需要付出的代价。

踏出走上错误道路的第一步，源于一个你认为微不足道的决定，当你做出许多会积小成大的决定后，就相当于做了一个大决定。直到你回头反省，你才能意识到自己已经踏上了一条什么样的路，导致你走到根本没有想过的终点。

这是一个艰难的选择——没有我比赛会很艰难，而队友们都是我最好的朋友，对总决赛我们期待了整整一年。但我又是一个虔诚的宗教徒，我来到教堂祈祷，思考我该如何选择，当时一个非常清晰的声音出现在我的脑海里：我必须坚守自己的诺言。随后我告诉教练，我不能参加总决赛。从很多方面看来，对于我人生中几千个星期天来说，那只是一个很小的决定。理论上来讲，我完全可以为此破一次例，并告诉自己以后不再违背自己的诺言，但是现在回过头来看，“在这个情有可原的情况下破例一次是可以的”是一种诱惑，抵制这一诱惑是我的人生中最重要的决定之一。为什么这么说呢？因为生活就像是一条充满情有可原的河流，如果我破了一次例，那么在接下来的时间里我很有可能一而再、再而三地破例。

如果你向基于边际成本理论的“仅此一次”屈服，那么你将为最终结果感到后悔。我学到的是：以100%的坚持坚守原则要比以98%的坚持更容易实现。如果你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而再、再而三地破例。

确定你要坚持的事，然后始终坚持它。

当一个企业面临一项针对未来革新的投资时，它会反复研究数字，并且从现有的业务出发去决定如何进行投资。从这些数字出发，一旦发现投资的边际收益没有边际成本多，它就很有可能决定放弃投资，但是这种思维方式隐藏着一个巨大的错误，即边际思维的陷阱。你可以计算出投资的直接成本，但很难准确计算出不投资的代价。当你认为投资新产品的收益不够大，而你也已经拥有一种非常受欢迎的产品时，就不会考虑到未来会有人将新产品引入这个市场。你假设其他东西也都会永远跟现在一样，尤其是销售老产品赚的利润会保持下去。一个这样的企业可能在短时间内不需要承受这种决定的后果——只要新的竞争者没有出现，但是基于边际成本理论做决定的企业最终会付出代价，这是导致许多成功企业放弃投资未来并最终失败的普遍原因。

避免人生中出现道德让步带来的后果的唯一方法就是坚决不让它开始——跨过底线的第一步就是使你走上后悔道路的那一步。避免自己后悔的最好办法是什么？那就是多年前，当你第一次面临选择时，不要跨出第一步。面临选择时，想象你所做的每个决定都符合当初下定决心要永远坚持的原则，可以更容易阻止你做出最终让自己后悔的决定。

结束语 你要如何衡量你的人生

没有认真考虑目标和使命可能是导致企业挫折和失败最重要的原因。

我一直利用每学期的最后一堂课与学生们讨论我在本书中提到的几个关于人生的问题，然而尽管我很努力地去解释，我感觉最好的情况是：最多有一半的学生在离开我的课堂时会认真地思索改变，而剩下的学生则会认为这个主题所讲的事与自己无关。

对于那天的课程，我希望所有的人都能够感受到认真思考人生是一件多么重要的事情。当讨论的理论适用于他们的人生和我的人生时，我们的谈话确实比以往都要充满力量。我想，这是因为我们花时间去讨论了明确人生目标的重要性。

同样道理，要将本书中建议的价值最大化，你必须为自己的人生设定目标。为此，我要向你们描述我所知道的设定目标的最好方法，并举例说明我在自己的人生中是如何使用这一方法的。我对自己目标的设定是一个严格要求自己的过程，我也会向你介绍这一过程。

目标的三个组成部分

有效的企业目标包含三个组成部分：

第一，我将它称为“画像”。通过模拟，一位伟大的画家在创作油画之前，常常将脑海中的图先用铅笔勾勒出来。一个企业的“画像”是它的关键领导和员工对企业在发展道路上最终形成的样子的想象。“画像”一词在这里十分重要，因为它说的不是员工在未来某天兴奋地发现企业已经发展成的样子，而是企业的管理者和员工希望在每个关键时刻企业被建设成的样子。

第二，企业的目标要发挥作用，需要所有员工对所描绘的“画像”拥有强烈的认同感。企业的目标不可能只停留在纸上，因为在发展过程中，需要做出取舍的时刻会不停地出现，无法预料，如果员工没有这样强烈的认同感，那么当一次次情有可原的情况出现时，企业的目标最终会走上岔路。

第三，它的标尺作用。企业的员工们可以以这一标尺为准则来评价自己的工作，将员工凝聚在朝着企业目标前进的道路上。

未来“画像”、认同感以及标尺三个部分构成了一个企业的目标

追求积极影响的企业不能在偶然的情况下确定自己的目标，有价值的目标也不会产生于偶然。世界充满了海市蜃楼、自相矛盾和不确定性，所以目标不可能是命中注定的，它应该是经过深思熟虑的构想和选择后产生的。当目标确定好后，它如何被实现却常常是出人意料的，因为机会和挑战会不断出现并被解决。伟大的企业领袖知道利用目标的力量帮助他们立足于世界。

上帝并没有派人送给他们使人信服且具有价值的目标，同样，上帝也不会向你送来那样的目标。你想要成为怎样的人，你的人生目标非常重要，所以你不能把它交由偶然来决定。它需要你深思熟虑、精心地去构想、选择和管理。在你实现目标的过程中出现的机会和挑战本身具有不确定性，而我非常认可用战略性思维去面对这些意外出现的机会和挑战，所以我实现目标的过程也是这样一步步进行的。有时，未预料到的危险和机会在我朝着目标前进时出现在我身后，有时它们又像微风迎面而来。我庆幸的是，在实现目标的过程中我没有过于死板和顽固。

我努力确定了我的人生目标，也帮助我的许多朋友和以往的学生确定了他们的人生目标。真正理解人生目标的三个组成部分，即未来的“画像”、认同感以及标尺，是我所知道的确定目标并在此目标下生活的最可靠途径。

最后，请记住：这是一个过程，而不是一个事件。我花了几年时间才最终确定我的人生目标，但这是值得的。

我想要成为的人

给自己“画像”，也就是确定愿景，即你想要成为的人，它是三个组成部分中最简单的，也是最理智的过程。

理解自己想成为什么样的人

最后，我是一个专业的人，真诚地认为管理在做得好的情况下是所有职业中最高尚的，没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。构想自己的未来时，这是我认真思考的问题之一

从以上几个方面，我最终提炼出自己想要成为的人：一个致力于帮助他人改善生活的人；一个善良、诚实、宽容、无私的丈夫、父亲以及朋友；一个不仅仅是信赖上帝，更是相信上帝的人。

我发现，无论是否基于宗教信仰，我们中的许多人可能都会形成相同的关于想成为什么人的结论。这是你在为自己设定目标时的参考模式，这个目标将是你最重要的目标，但是你规划的愿景仅仅对你一个人有意义。

忠诚于对目标的认同

对于如何使这些愿景在心中保持，我认为：你需要知道如何才能忠诚于目标，从而引导你在日常生活中做出选择，并告诉自己该做什么和不该做什么。

每个人实现自己的未来“画像”的过程都有所不同，而对每个人来说都一样的是在这个过程中的每个阶段都要回答：“我到底想要成为谁？”如果某一天你开始觉得为自己勾画的未来“画像”不对，那并不是你想要成为的人，那么必须重新考虑并选择。但是一旦清楚地确定那就是你想要成为的人，就应该用一生的努力去让自己成为那样的人。

我总会痴迷于思考我为自己勾画的未来“画像”是否正确，确定后再去为之努力。正是这样的痴迷使得我的目标变得更加具有价值，使得我能够逐步地去实现它——将最初铅笔勾勒的画面上色。

当我按照这样的方式逐步前进时，心中的感觉以及脑海中的话语都告诉我，我所规划的愿景正是自己想要的。我也逐渐确信，我想要成为的人——善良、诚实、宽容以及无私，也是上帝希望我成为的人。我对自己想要成为的人逐渐有了从未有过的清晰了解，它确实改变了我的心灵和我的生活。

对我来说，确定自己想要成为什么样的人比较简单，但是，真正把自己献身于成为这样的人却不容易。在牛津大学学习的时候，如果我花一个小时去做这件事，那么就有一个小时不能学习“计量经济学”，所以那个时候我感到非常矛盾，不知道自己能否花得起这样的时间，但是仍然坚持下去了。如果当时我花了那一小时去学习掌握回归分析法最新的相关方法，那么很有可能过不好我的人生。每年使用到计量经济学的机会很少，但是对人生目标的理解却在人生中的每一天都可以用到。这是我获得的最有价值、最有用的认识。

人生目标的第三个组成部分是用来评价人生的标尺，对我来说，理解这一部分花费的时间最多

我意识到，受到大脑容量的限制，我们往往看不到宏观的情况。让我从管理学的角度来解释一下：警长需要关注一段时间内所有犯罪的数量，以此来了解这段时间的战略是否有效。一个企业的管理者不能通过某个顾客的订单看出企业的运行情况，他需要更全面地考虑收入、成本以及利润等。

工作中，因为对总体观察的需求，我们养成了对等级的感觉：统辖人数越多的人越重要——首席执行官比总经理重要，总经理比销售主管重要等。

一辈子最重要的是什么

现在的我身兼数职——父亲、丈夫、主管、企业家、市民以及学者，对于人生目标的理解就显得更加重要了，否则我怎么知道什么事才是最重要的呢？

我向我的学生保证，如果他们花时间去找到自己的人生目标，那么就会同意那是自己发现的最重要的东西。我告诫他们，在学校的时间可能是深入思考这个问题的最好时间，否则快节奏的职业、家庭责任以及成功的有形奖赏都将吞掉他们的时间和远见；他们在学校的时间也会匆匆而过，没有方向，他们也将在人生中遭遇打击。长期看来，对目标的了解将胜过作业成本法、平衡计分卡、核心竞争力、破坏性创新、五种力量，以及其他我在哈佛讲授的主要商业理论。

如果你花时间来寻找你的人生目标，那么我保证，那将是你学到的最重要的东西。

但最重要的是，我们希望如果在生命的最后彼此可以相遇，再一起来评价我们的人生时，我们都可以得到满意的结果。什么是你这辈子最重要的东西？你将如何评价你的人生？